viernes, 5 de marzo de 2010

ENTREVISTA A JUAN CARLOS CUBEIRO

"Una organización tiene que ser mejor en un nicho muy concreto y promover alianzas con los que son mejores en otros nichos”.
¿En qué año decide fundar Eurotalent? ¿Por qué en ese momento?
Eurotalent nace a principios de 2002. En años anteriores, varios de los socios habíamos estado en compañías estadounidenses y creíamos que había que hablar de talento y tratarlo pero a la europea. La mentalidad europea respecto al talento por una parte es más integradora, favorece a los que son leales a una compañía aunque no lo hayan hecho lo mejor posible en el último año, a diferencia de los americanos que evalúan el desempeño sólo actualmente, “eres tan bueno como tu último ejercicio económico” y por otro lado la mentalidad europea es más tolerante y abierta. Europa es una forma de talento.
¿Cuáles son los hitos más destacados de la empresa durante estos años?
Tenemos especial cariño con todo lo que tiene que ver con lo social, tanto en el ámbito educativo, donde hemos hecho cosas importantes como, por ejemplo, para la Universidad Comercial de Deusto. Durante años hemos colaborado con su programa de coaching de manera que los alumnos de la Comercial se les asigna un antiguo alumno que hemos convertido en coach y no solamente tienen conocimientos sino que desarrollan su inteligencia emocional, es algo que lleva muchos años y que nos llena de orgullo. También lo hemos desarrollado tanto en el ámbito político como deportivo. En general, cada vez que vemos algo que de verdad merece espontáneamente que un directivo lo diga o un equipo también nos enorgullece. Te puedo poner dos ejemplos: en el libro El club del liderazgo que escribimos José Antonio Sainz, que es Director General de Eurotalent, y un servidor; en el prólogo de César González Bueno, que es el Consejero Delegado de ING Direct, dice que soy su coach y que José Antonio lo es de varios de los miembros del Comité de Dirección. El coaching es confidencial pero cuando lo dice alguien así pues merece mucho respeto. En otro libro: Leonardo Da Vinci y el códice para el liderazgo, Rosa García que es la Vicepresidenta europea de Microsoft, revela que hicimos coaching de equipo con su Comité de Dirección y que pocas veces se ha desarrollado tanto el equipo como en ese trabajo que ha hecho con nosotros. ¿En qué proyectos se encuentra inmerso actualmente?
Estamos desarrollando el análisis de lo que se llama Clase Creativa que es un concepto también reciente de Richard Florida que habla de las 3 “T”: Talento, Tecnología y Tolerancia. También está presente la 4ª T: el territorio, especialmente atractivo. Por ejemplo, Galicia tiene mucho que ofrecer y es una gran escondida.
Estamos en el coaching político ahora mismo en cuatro Comunidades Autónomas a nivel del gobierno regional, en distintos partidos políticos. Y en el tema de deporte, en fútbol, olimpismo, etc., en lo que nosotros llamamos “deportivizar la empresa y profesionalizar el deporte”.
Además, estamos con escuelas de negocios, tenemos un programa con San Pablo CEU, que es la Escuela Superior de Coaching que ahora mismo tiene 5 programas: el Executive MPA, porque en lugar de la “B” de Business, es la “P” de Persona, uno de Coaching Político, otro de Coaching Deportivo, la Escuela Superior de Coaching, y un curso de Técnicas de Coaching para personas senior que han tenido mucha experiencia empresarial y ahora quieren convertirse en coaches.
¿Podría explicarnos sobre qué pilares se libera el talento?
Lo que nosotros ayudamos a hacer a organizaciones públicas y privadas, puede ser desde una Comunidad Autónoma en su conjunto hasta personas individuales, son cinco cosas. Primero definir qué talento una organización tiene y una organización quiere, tanto en términos de capacidad como en compromiso a tres niveles, un nivel individual lo que llamamos perfil de empleabilidad, en que una persona es fuerte y donde están sus grandes oportunidades de mejora, a nivel de equipo, un equipo de dirección, comercial, etc. o a nivel de toda organización.
El segundo nivel es potenciar o forjar este talento, tanto a nivel individua, lo que llamamos coaching estratégico; a nivel de equipo convirtiendo a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento, que es lo que llamamos coaching de equipo y a nivel de toda una organización, un modo de hacer las cosas ligado al coaching, por tanto que los directivos sean facilitadores del talento, que no sean capataces del “ordeno y mando”, sino que se dediquen a desarrollar a su propia gente y hacerla crecer.
El tercer aspecto es la organización del talento, cómo a partir de una estrategia generamos una estructura que vaya acorde con esa estrategia. A nivel individual es lo que llamamos ubicación del talento, dónde debería estar, en qué empresa o cambiar de empresa, a nivel de equipo es un análisis de equipos dentro de una organización, jerárquicos, funcionales, equipos de proceso, de proyecto y a nivel de una empresa es la consecuencia de un plan estratégico, cuál es el organigrama, cuál es la estructura, cuál es el diseño organizativo.
El cuarto pilar: cómo compensar el talento, nosotros no hacemos análisis retributivos pero sí analizamos qué le compensa, qué le merece la pena a un individuo, a un equipo o a toda una organización, por tanto pueden ser temas como por ejemplo cercanía a casa, estilo de vida, liderazgo, etc., es decir, temas que no son pagar más pero sí sentirse más compensado, más implicado, más comprometido. El quinto pilar tiene que ver con la reputación, nosotros hacemos reputación interna. Desde hace cinco años trabajamos con la Real Federación Española de Fútbol, los hitos de “La Roja” tienen que ver mucho hoy en día con el concepto de equipo, un sentido de orgullo de pertenencia, abandonar el victimismo y alentar el que es posible, que podemos. Esta reputación de la que se ha forjado “La Roja” y de la que nos sentimos todos muy orgullosos es aplicable a cualquier compañía. Nosotros decimos que la diferencia entre el sano orgullo y la soberbia es que el sano orgullo está basado en datos, por ejemplo, España ha sido campeona de Europa de fútbol y de baloncesto y eso sirve para mejorar, para hacerlo cada vez mejor desde la humildad y en cambio, la soberbia no está basada en datos y es simplemente decir, somos buenísimos, somos los mejores pero sin explicar porqué, y sin tratar de mejorar.
¿Qué empresas (sectores) y organizadores están siendo cada vez más conscientes de la necesidad de liberar el talento?
Hay cuatro institutos que miden las mejores empresas para trabajar. Un instituto internacional se llama CRF, que a principios de octubre publicó lo que llaman los “top employers”, los mejores empleadores, las empresas preferidas y son 30. Un instituto internacional que se llama “Best place to work”; el MERCO, que es un análisis anual de reputación corporativa en España y el premio que da el Ministerio en colaboración con una empresa que se llama CAV (Comunicación de Valor Añadido). Nosotros tenemos el privilegio de apoyar a los cuatro. En el CRF aparecen sólo 30 compañías medianas y grandes, el 88% de ellas son multinacionales (Telefónica, Banesto, Repsol, Abengoa, etc.). Las tecnológicas, muy competitivas, suelen cuidar el talento y lo siguen haciendo en esta crisis y la banca que, habitualmente, estaba ahí (Banco Santander, BBVA, las grandes Cajas, etc.) este año no ha aparecido, han estado más en fusiones o en expedientes de regulación de empleo que en ser empresas preferidas para trabajar.
Las prácticas y programas que desarrolla con sus clientes, ¿procura aplicarlo también en los empleados de Eurotalent?
Yo soy el presidente de honor de la Asociación de Coaching y una de las preguntas que me hacen con mucha frecuencia es “¿Tú tienes coach?”. Yo tengo tres, tengo uno de desarrollo de liderazgo, que es un experto australiano que vive en España, Douglas McEnroe, tan excelente coach como chef, por cierto. Uno para los temas estrictamente deportivos, para tratar de estar más en forma, que es Raquel Casero, la directora de Eurotalent Sport. Y otro para lo que se llama “marca personal” que es toda la estrategia de cómo comunicas, cómo explicas las cosas, que también es un gran experto y se llama Rubén Turienzo.
¿Qué valores intenta transmitir Eurotalent y su persona a la sociedad?
Nosotros hablamos de liderazgo humanista, no de liderazgo taylorista. Un liderazgo que es muy respetuoso con la persona, con el individuo, que busca crear sinergias en los equipos y que lógicamente cree en el crecimiento, en el desarrollo humano. Y por tanto, si los pilares del modo de pensar más taylorista son los compartimentos estancos, el control por desconfianza, el que unos piensan y otros obedecen y otros obedecen y que a las personas hay que pagarle lo mínimo posible, nosotros pensamos todo lo contrario. Todo el mundo en una organización debe estar innovando, debe estar inquieto para crear, que la confianza es un gran valor social y por tanto hay que tener confianza para merecer confianza, que el liderazgo, en un 90% es inteligencia emocional y que las personas cuando ponen toda la carne en el asador, cuando están comprometidas son, con mucho, las que marcan la diferencia, las que de veras son valiosas. Esas ideas tratamos de llevarlas en proyectos muy distintos pero a nuestros clientes.
Alejandra Alonso, Consultora de Comunicación Publicado en Fundación para el Fomento de la Calidad Industrial y el Desarrollo
Tecnológico de Galicia, Boletín I, en Diciembre de 2009

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