viernes, 5 de marzo de 2010

EL AÑO EN QUE PERDIMOS LA CONFIANZA

económica, laboral, de consumo... Hay para todos los (dis)gustos. Sin embargo, si hay un apellido que comparten estas crisis, ese es el de la pérdida de la confianza. Toda una paradoja. Porque resulta, curioso que en este mundo virtual, al que confiamos gran parte de nuestra realidad, hayamos perdido la fe en todo lo que no tenemos la capacidad de ver. Sin embargo así es y, sin ella —pero con la de los medios de comunicación y la opinión pública—, avanzamos en una espiral de incertidumbre que cada día nos aleja más de cualquier posible salida. Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, se muestra convencido de que «ésta es una crisis de confianza»: «Afecta a todo el sistema, tanto a la oferta como a la demanda». Insiste en que, mientras en el resto de países, junto con otras medidas, es- tán empezando a enfrentarse al temor —«el 77% de los norteamericanos es optimista con respecto al nuevo plan de Obama»—, España sigue sumida en la duda. «Necesitamos cohesión y aquí sólo hay confrontación. Es el momento de decidirnos si queremos ser la California europea del turismo barato o la California de Silicon Valley», explica. Y es que, además, «Europa es un continente viejo», como matiza José María Gasalla, autor de «Confianza» (Editorial Empresa Activa), cuando describe las diferencias sobre la fe en el futuro entre ambos lados del Atlántico: «En Iberoamérica, por ejemplo, al haber escrito su historia con inflaciones, gobiernos corruptos… saben que pueden levantarse y no pierden la esperanza». Para él, al igual que para muchos expertos, gran parte de la responsabilidad es nuestra «porque nos hemos acostumbrado al confort de una bonanza económica para la que no estábamos preparados. Nuestra gran aspiración ha sido y es ser funcionarios o trabajar en una empresa toda la vida».
El continuo goteo de malas noticias alimenta comportamientos adversos entre empresarios y trabajadores que agravan la situación de crisis
La prehistoria y la empresa. Los que lo prefieran pueden echarle la culpa a la evolución, que remonta la pérdida de la confianza al principio de los tiempos. «Está unida al cerebro, a la amígdala del sistema límbico —explica Elisa Sánchez, psicóloga y socia directora de Iden—. Heredada de nuestros antepasados prehistóricos, ésta nos mantiene alerta ante las amenazas a la integridad física, segrega hormonas y nos hace, bien atacar, bien huir cuando creemos estar sin recursos». Pero no olvidemos que la psicología cognitiva nos dice que toda creencia es aprendida y que, si queremos avanzar, debemos satisfacer el segundo escalón de la pirámide de motivaciones de Maslow. Este no es otro que, de nuevo, la confianza. «Para recuperarla hay que disipar los pensamientos tóxicos, que nos invitan a pensar que todo va a ir mal», continúa Sánchez, quien señala que los primeros por los que empezar son aquellos que minan la autoestima. La desconfianza es el arma de supervivencia de consumidores y empleados inseguros de sí mismos; es mejor no decir todo lo que se sabe, no creer todo lo que se dice, abrirse significa ser más vulnerable —mostrar la sombra de la incompetencia que nos acecha en la oscuridad— y no es momento. Pero todo lo contrario. Es la hora de otra evolución, la del gurú de la empresa Stephen Covey: «Pasar de la dependencia a la independencia y, de ahí, a la interdependencia del equipo». «Hay que buscar la libertad», prosigue José María Gasalla, en defensa de la diversidad, que tanto amenaza al directivo cuando prefiere más apoyo que voces divergentes. Se debe perseguir el compromiso «delegando pero no abdicando» y evitar que, cuando la confianza salte por la ventana, la obsesión por el control no se adueñe del edificio (según refleja Gasalla en su libro, la empresa dedica un 30% de sus recursos a tal fin).
Del equipo al cliente. Un estudio de la consultora de Krauthammer revelaba en 2008 que más de la mitad de los empleados americanos desconfiaba de su organización. Los motivos, la gestión de recursos humanos, la comunicación, y la incoherencia. Y he aquí donde se encuentra, según Juan Carlos Cubeiro, el principal obstáculo para recuperar la fe: «El directivo no debe caer en los excesos, debe predicar con el ejemplo». Para que así sea, para, además, no intentar superar esta crisis con medidas a corto plazo o soluciones antes válidas pero ahora inútiles, Cubeiro apuesta por la claridad ante clientes, trabajadores y accionistas —«Electrolux, por ejemplo, reúne a todos cada cuatro meses para hablar de la situación»—, la calidad a precio razonable — «caso de Desigual»—, el desarrollo del liderazgo y el fomento de la innovación. Por último, el equipo: «Aquel que gestione bien el valor social de su confianza saldrá beneficiado de la crisis». ¿Y que no es la sociedad sino un equipo global?

Laura de Cubas, Redactora de “Empresa” ABC Publicado en ABC, en Marzo de 2009

No hay comentarios:

Publicar un comentario