miércoles, 3 de marzo de 2010

CRISIS, TALENTO Y FUTURO

Parece ser que estamos viviendo un cambio de ciclo económico, o al menos una
desaceleración en nuestro crecimiento. Mientras escribo estas líneas, el Ibex (el índice de los 35 principales valores bursátiles de la bolsa de Madrid) ha vivido su peor semana desde 2002, con ocho sesiones consecutivas a la baja y una caída del 10’1% en sólo tres semanas, llevándose por delante todo el crecimiento de 2007. En la portada de uno de los principales periódicos económicos, puede leerse: “el pesimismo invade los mercados”.
Ante esta nueva situación, puede parecer que la gestión del talento pasará a mejor vida. En momentos de bonanza, cuando las empresas se plantean crecer de una forma muy ambiciosa, parece natural invertir en la atracción de nuevos profesionales, en impedir que quienes integran las organizaciones las abandonen y sobre todo en desarrollarles convenientemente para que puedan dar lo mejor de sí mismos. Pero en tiempos de crisis, lo más frecuente es contener gastos, optimizar recursos y esperar a que el temporal pase de largo. Craso error.
De hecho, en esta última década, magnífica desde el punto de vista del crecimiento económico, las empresas por lo general tampoco han hecho demasiado (más allá del discurso) en lo que a la gestión del talento se refiere. En 1997, tres directores de McKinsey (Ed Michaels, Helen Hadfield-Jones y Beth Axelrod) publicaron un artículo titulado La guerra por el talento, basado en un estudio sobre las necesidades de talento de las compañías y las opiniones de altos directivos sobre ellos. La investigación, profunda y rigurosa, causó cierta conmoción. Los mismos autores convirtieron sus análisis en un libro, del mismo título (Harvard Business School Press, 2001).
Tanto los directores de recursos humanos como los jefes de línea prestan escasa atención en la práctica a la gestión del talento, porque no es una prioridad o porque las unidades apenas comparten información al respecto
En el número de enero de 2008 de McKinsey Quarterly, otros tres directores de la casa (Matt Guthridge y Emily Lawson, de la oficina de Londres, y Asmus Komm, de la de Hamburgo) han publicado Convirtiendo el talento en una prioridad estratégica, una revisión de lo que ha pasado en los últimos diez años. Desde 1997, comentan estos expertos, el problema (atraer, fidelizar y desarrollar a los mejores profesionales) se ha complicado. En 2006, esta consultora afirmó en un informe que el talento “per se” es la principal prioridad estratégica para el resto de la década. En otro informe de noviembre de 2007, declaraban que según los directivos se producirá un recrudecimiento de la “guerra por el talento” y una intensificación de la globalización en esta guerra: “ninguna otra tendencia ha sido considerada tan retadora como la del talento”.
Sin embargo, según Making talent a strategic priority, en esta última década las empresas han basado sus políticas de recursos humanos en mejorar sistemas y procesos y han menospreciado (sí, menospreciado) la gestión del talento. En esta línea, “sus esfuerzos han sido escasos o incorrectos”.
Es más, “muchas empresas siguen enfocando el talento como una cuestión táctica más que como un problema integral que está íntimamente ligado a la estrategia de negocio a largo, lo cual requiere la atención directa de la dirección y numerosos recursos”. Tanto los directores de recursos humanos como los jefes de línea prestan escasa atención en la práctica a la gestión del talento, porque no es una prioridad o porque las unidades apenas comparten información al respecto. Por si todo esto fuera poco, los propios directores de recursos humanos sienten que los sistemas y políticas de RRHH son inadecuados, que no se evalúa a los profesionales por la efectividad de su gestión del talento y que en general las decisiones de RRHH influyen poco en cómo se lidera a las personas.
Los principales obstáculos a la gestión del talento son: 1. Los altos directivos no le dedican suficiente tiempo (59%)
2. La organización se aísla en compartimentos estancos (48%) 3. Los jefes de línea no están demasiado comprometidos con el desarrollo de las capacidades y la carrera de sus empleados (45%) 4. Los jefes de línea no son partidarios de diferenciar a los mejores empleados de los mediocres (40%) 5. La alta dirección no está demasiado involucrada en la gestión estratégica del talento (39%) 6. La alta dirección no alinea la gestión del talento con la estrategia de negocio (37%) 7. Los jefes de línea no gestionan el talento de los profesionales de bajo rendimiento de forma adecuada (37%)
Por si todo esto fuera poco, más del 60% de los directivos cree que es un departamento administrativo, no un socio estratégico del negocio, y no se le evalúa por el éxito o fracaso de sus políticas de gestión del talento.
El mencionado artículo concluye: “La investigación de la guerra por el talento enfatizaba la importancia de lograr un profundo compromiso con el talento en toda la organización, comenzando en la alta dirección y descendiendo en cascada a todos los niveles de la empresa. Nuestro trabajo más reciente enfatiza nuestra creencia en la importancia de dedicarse adecuadamente al “lado soft”; de lo contrario, observamos con frecuencia, los directivos fácilmente sucumben a las presiones del corto plazo y fracasan al no incorporar la estrategia de talento en la estrategia integral de la empresa.
Lo que necesitamos es una convicción arraigada, entre los responsables de las unidades de negocio y los jefes de línea, de que las personas realmente importan, de que los líderes deben desarrollar las capacidades de los empleados, nutrir sus carreras y gestionar el desempeño de los individuos y de los equipos. Los profesionales de recursos humanos, entretanto, necesitan mejorar su capacidad de trasladar las necesidades de negocio a estrategias de talento. De forma continuada, comprobamos que las empresas de más éxito cuentan con una cultura que es capaz de gestionar el talento de manera más efectiva. Una fuerte cultura de orientación a las personas de hecho refuerza una clave de la proposición de valor de la empresa.
Ahora que los crecientes cambios demográficos, macroeconómicos y tecnológicos están añadiendo más presión, las compañías necesitan ver la gestión del talento como una prioridad de negocio, y los altos directivos deben invertir cantidades significativas de tiempo en elaborar estrategias para atraer, motivar y retener el talento. Esas estrategias tendrán éxito cuando permitan nutrir de talento a todos los niveles, desarrollando un buen número de proposiciones de valor para el empleado que atraigan y retengan a diferentes tipos de profesionales e impulsen el papel y las capacidades de Recursos Humanos.”
Estoy plenamente de acuerdo con este análisis. En los últimos diez años, hemos malgastado gran parte de nuestras opciones respecto a la gestión del talento. Más en concreto, creo que la mayoría de las organizaciones han caído en alguno de estos “pecados capitales” (o en todos ellos):
1. Avaricia: Dado que los sistemas contables y la labor de los analistas sigue primando el cortoplacismo, muchas empresas se han dedicado a “matar la gallina de los huevos de oro”. La misión de las organizaciones no es maximizar el beneficio, como nos hacía creer, entre otros, el Premio Nóbel de Economía Milton Friedman. Las empresas, como todos los organismos vivos, están para sobrevivir. Por supuesto, deben ser rentables, pero maximizar el beneficio suele hipotecar el futuro. De hecho, se calcula (datos de Bain & Co.) que en los inicios de los años 80, la esperanza de vida de las compañías era de 43 años (la mitad que un ser humano en Occidente). En 2008 está por debajo de 14 años.
La mayor parte de las organizaciones no se dirigen por valores, ni por confianza, ni por competencias, sino por inercia.
2. Soberbia: Hemos entendido, en la mayor parte de los casos, el Talento como inteligencia, como algo reservado para quienes poseían los mejores títulos, las mejores notas en la carrera. Y lo hemos reservado para los ejecutivos, siguiendo esa separación terrible que fomentó Frederick Taylor entre los que piensan (los directivos) y los que ejecutan (los trabajadores). Una terrible equivocación. Dado que el Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer, se compone de Capacidad por Compromiso en un Contexto adecuado. El Talento va más allá de la inteligencia: es aptitud (conocimientos y habilidades), actitud (talante) e involucración (implicación con el proyecto). Por supuesto, el talento no está circunscrito a los niveles de mayor responsabilidad en la organización. Las empresas necesitan talento innovador, talento comercial, talento técnico, talento relacional y talento directivo en todas sus áreas, sus departamentos, sus unidades de negocio. Talento en todos los sitios de la compañía, desde el contacto con el cliente hasta el Consejero Delegado.
3. Ira: El Liderazgo (la capacidad de marcar la pauta, de hacer equipo, de conseguir que los demás den lo mejor de sí mismos) suele brillar por su ausencia. Por lo general, se dirige desde la víscera, a trompicones, “porque me da la gana”. Se confunde la energía con la voluntad mal canalizada, cuando no con la falta de respeto. Todavía muchos creen (erróneamente; está más que demostrado) que el/la líder nace, que es un don divino. La mitificación del liderazgo es muy peligrosa. O creen que basta con unos cursitos de habilidades directivas para que quienes están responsabilizados de los equipos se conviertan en líderes efectivos. ¡Qué ingenuidad manifiesta! El líder no nace ni se hace: el líder se forja. Y ese proceso, casi alquímico, es como el de la transformación del hierro en metal. En primer lugar, requiere de hierro: la motivación para influir positivamente en los demás. En segundo lugar, de un proceso profundo de transformación a través del desarrollo, que algunos llamamos coaching estratégico. Necesitamos líderes versátiles, y (al menos en España), casi cuatro de cada diez directivos son “jefes tóxicos” que, merced a sus cambios constantes de opinión, a su falta de escucha, a su escasísima credibilidad, provocan elevaciones de la presión arterial y estrés en sus colaboradores.
4. Pereza: La mayor parte de las organizaciones no se dirigen por valores, ni por confianza, ni por competencias. Se dirigen por inercia. Y si además (básicamente, porque forman parte de mercados oligopolísticos), obtienen un margen suficiente, ni se preocupan de cambiar. Restaurantes con un servicio deplorable que se mantienen ante la falta de alternativas de los clientes, hoteles con poco personal que se llenan, empresas de energía que trasladan sus ineficiencias a los precios, constructoras básicamente chapuceras con una enorme cartera de pedidos. “¿Para qué cambiar, si nos va bien?”, suelen pensar, consciente o inconscientemente. No cuentan con una estrategia de futuro. Carecen de un departamento de recursos humanos o, si lo tienen, éste no se dedica a la gestión del talento, sino a la administración de personal y a las relaciones laborales. Organizaciones arcaicas, sin proyecto de futuro, en el que el paternalismo suele imperar como forma de relación.
5. Gula: Atiborrarse, no de comida, sino de recursos. En lugar de trabajar con perspectiva y con generosidad, pensar egoístamente en uno mismo, en “mi” departamento, en “mi” gente. Las organizaciones como compartimentos estancos que prácticamente no comparten nada. La gestión del conocimiento, que en su formulación original era una estupenda forma de compartir, de dialogar, de aprender, de difundir las mejores prácticas, convertida en un programa informático que “obliga” a que todo el mundo apunte lo que sabe, para que, cuando se vaya, quede en la empresa. Es como tratar de atrapar el agua de mar entre las manos. La cultura de la gula, imperante en muchas compañías, sostenida por una contabilidad insuficiente que no tiene en cuenta el coste de oportunidad, es una lacra que acaba llevándose a muchas organizaciones a la tumba.
6. Envidia: El trabajo en equipo, que se proclama frecuentemente, es una de las asignaturas pendientes de la gran mayoría de las empresas. El fin de todo equipo es obtener sinergias, un resultado mayor del que obtendrían los integrantes del equipo por separado. Sin embargo, “como no hay tiempo”, los supuestos equipos se improvisan, dando externamente la apariencia formal de un equipo, pero en realidad más cercano a un clan (uno decide, el resto obedece) o a una tuna, que discute más o menos pero que no consigue alto rendimiento. El ego se interpone. Se desprecian los méritos de los demás. Los equipos de verdad cuentan con visión, misión y valores compartidos, han desarrollado confianza y compromiso entre sus miembros, practican procesos contrastados de análisis de problemas y toma de decisiones, analizan juntos el entorno y aprenden constantemente. No hay liderazgo sin equipo ni equipos sin líder.
7. Lujuria: Aprovecharse del otro. Recursos humanos: esa absurda idea de considerar a las personas como “recursos”, como otro “ladrillo en el muro” (Pink Floyd). Eso de creer que las personas somos intercambiables, que podemos estar en una función u otra. El Talento es Disfrute, es Vocación, y la mayor parte de los directivos ni se preocupan por lo que les interesa a sus colaboradores. “No tienen tiempo” para escuchar a aquellas personas con las que trabajan, por saber qué les compensa, qué desean hacer con su vida. Los entornos laborales como orfanatos, con más de un 80% de trabajadores en absentismo emocional (no ponen su cabeza y su corazón en su trabajo), con un 38% de profesionales en España (un total de 7’6 millones de personas) víctimas de trastornos psíquicos (estrés, agotamiento, angustia, burnout) como consecuencia de sus malas experiencias laborales. Un clima disonante, cuando no asfixiante, que impacta negativamente en los resultados de negocio.
Hemos desaprovechado en buena medida esta “década prodigiosa”, cuando podíamos haber elaborado estrategias basadas en el Modelo de Excelencia EFQM (con sus criterios de Liderazgo y de Personas) o en el Cuadro de Mando Integral (con sus perspectivas de negocio, clientes, procesos y talento). Podíamos haber invertido esfuerzos en definir el talento que tenemos y que queremos, en aclarar nuestros valores y nuestra cultura actual y deseada, en organizarnos coherentemente (con una estructura que sirva a la estrategia, y no a los intereses de los grupos de poder). Podíamos habernos dotado de una gestión del desempeño ilusionante y profesionalizada, que todo el mundo pudiera utilizar convenientemente. Podíamos haber avanzado en el Liderazgo, a todos los niveles, definiendo conductas apropiadas y desarrollando a los directivos a través del coaching estratégico. Podíamos haber creado equipos de verdad: funcionales, de proceso, de proyecto, de network. Un comité de dirección que fuera el ejemplo de la compañía. Podíamos haber mejorado en la comunicación y en la compensación, más allá de la retribución. Podíamos haber elevado nuestra Reputación Corporativa. Y todo ello para atraer, fidelizar y desarrollar el Talento. Para obtener resultados aún mejores. Para aumentar nuestras opciones de supervivencia en el mercado. Podíamos haber gestionado el talento de forma mucho más efectiva y no lo hemos hecho.
Hemos desaprovechado en buena medida esta “década prodigiosa”; podíamos haber invertido esfuerzos en definir el talento que tenemos y que queremos, y en aclarar nuestros valores y nuestra cultura actual y deseada.
Ahora viene la crisis, y muchos sentimos que “los malos” (los ignorantes, como diría Sócrates) se frotan las manos. Los financieros avaros y cortoplacistas, que cortan por lo sano, confundiendo valor y precio. Los ingenieros obsesionados con la técnica que creen que el mejor líder es el más inteligente, sin preocuparle las emociones propias ni ajenas. Los capataces que, como son los jefes, piensan que pueden ponerse el mundo por montera. Los de recursos humanos que se centran en pegarse con los sindicatos y en pagar lo menos posible. Los marketineros de “el fin justifica los medios” que venden productos y servicios sin detenerse a actuar éticamente. Todos aquellos que, con la crisis, están dispuestos a la anorexia corporativa.
Apelo a los directivos inteligentes y les recuerdo:
 Que el Talento es una puesta en Valor. Con el desarrollo tecnológico, el Talento marca aún más la diferencia. En 1990, un estudio de Hunter y Schmidt revelaba que el 10% de los mejores eran entre un 40-120% más productivo que los promedio. Hoy esa diferencia se ha ampliado a más del 300%. Apostar por el Talento (por atraerlo, fidelizarlo, desarrollarlo) es invertir en futuro. En las crisis, aún más.
 Que la Productividad es Calidad Directiva. En nuestro país tenemos un serio problema de productividad, que es debido en más de un 60% a baja calidad directiva (somos los 26º en este concepto, según el Foro Económico de Davos; imperdonable para la 8ª economía del mundo). Tenemos algunos oasis de directivos excelentes (apenas uno de cada seis) en un desierto de terribles jefes. Si queremos mejorar la productividad en nuestras compañías, necesitamos imperiosamente invertir en liderazgo, en la mejora del talento directivo.
 Que el Equipo obtiene Sinergias. Más del 85% de nuestra actividad profesional es en equipo. Por ello, no se puede improvisar o utilizar sucedáneos, como un cursito o un “outdoor de motivación”. Las empresas con auténticos equipos obtienen más valor.
 Que la Incertidumbre exige Estrategias. Cuanto más complicadas estén las cosas, más necesario es contar con un proyecto de futuro. Con una estrategia integral (cuya base sea el Talento), que promueva procesos eficientes e innovadores, una mejor relación con el cliente y resultados sostenidos. Un proyecto ilusionante que involucre a todos. Sin una estrategia así, la empresa no está marcando la pauta. Se deja llevar por las inclemencias.
 Que el Desarrollo es Coaching. Se calcula que la rentabilidad del coaching está entre el 600% y el 1000% del tiempo y el dinero invertido. Pocas opciones ofrecen tanta rentabilidad, lo que es especialmente interesante en tiempos difíciles. Sus directivos están compitiendo, en un mercado global, con otros que cuentan con entrenadores personales.
 Que ser un BPTW es Rentabilidad. Está comprobado que las BPTW (Best Places to Work, Mejores Empresas para Trabajar) son, en momentos de crisis, mucho más rentables y los valores refugio para los inversores. Invertir en ser una empresa preferida es vital en circunstancias complejas.
 Que el Cambio es Oportunidad. Es el momento de la Gestión del Cambio: de apostar por una cultura de innovación, de emprendizaje, de liderazgo. Los momentos complicados también tienen sus ganadores que salen fortalecidos. En definitiva, en momentos de desaceleración como los que estamos viviendo, el Talento se convierte, como hemos visto, en una prioridad estratégica aún mayor. No es un lujo del que prescindir en época de vacas flacas, sino una necesidad apremiante cuando conviene optimizar. Aproveche valores como el Liderazgo, el Equipo, la Estrategia, el Coaching, la Cultura de Innovación. Atraiga, fidelice y desarrolle el Talento, y en esta crisis a usted y a su empresa le irá bien, tal vez mejor que nunca. Dedíquese a lo que suele hacerse en las crisis (inmovilismo, cortar gastos por lo sano en lugar de podar artesanalmente, eliminar las partidas ligadas a la gestión de personas) y dudo mucho de que nos veamos a la salida del túnel. De su talento depende la elección.
Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent Publicado en Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, marzo, 2008

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