viernes, 5 de marzo de 2010

COACHING 3.0.

En estos momentos de dificultades económicas a nivel internacional, el Coaching Estratégico, como proceso de Desarrollo Personalizado dirigido a acompañar a los directivos en la mejora de su liderazgo, se ha revelado especialmente eficaz. No olvidemos que, cuando uno trata de desarrollarse por sí mismo, potenciando sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades de mejora, lo consigue en menos del diez por ciento de los casos. Si ese mismo propósito lo realiza a través de un proceso de coaching riguroso metódico, profesional, lo logra en más del ochenta y cinco por ciento de las ocasiones. Por tanto, el coaching es esencial para cambiar, para mejorar, para desarrollarnos como profesionales y como personas.
"El método de coaching Eurotalent es bien conocido. (…) se basa en el compromiso del pupilo y en un perfil muy determinado de competencias del coach.”
El método de coaching Eurotalent es bien conocido. Está público en el libro Coaching realmente, lo hemos utilizado con unos 1.500 directivos en nuestro país en los últimos años y se ha impartido en cursos y escuelas de negocios de toda España. Es un método contrastado, eficaz, que se basa en el compromiso del pupilo y en un perfil muy determinado de competencias del coach; un método del que nos sentimos, con toda humildad, enormemente orgullosos, porque se sitúa, en sintonía con otras metodologías como la de John Whitmore (GOAL), en una tercera vía respecto a la gestión del feedback 360º (cuyo máximo representante sería el estadounidense Marshall Goldsmith) y a los modelos de psicoterapia más centrados en los problemas personales y sus causas. Recordamos que el coaching es un método centrado en el “para qué” (enfocado en el futuro) y no tanto en el “por qué” (enfocado en el pasado).
Innovar o morir. En el comienzo de la temporada 2009-2010, hemos decidido desde Eurotalent un “ajuste fino” a nuestra metodología de Coaching Estratégico, en lo que hemos llamado Coaching 3.0. El nombre no tiene nada que ver con las redes sociales (2.0.), ni con una tercera versión, sino con pasar de un eje de actuación, de mejora, a tres ejes. De una dimensión de crecimiento a un desarrollo tridimensional.
1. Compromiso Personal: Hasta el momento, el eje de actuación eran los objetivos propuestos y marcados por el pupilo. A diferencia de otros modelos de Coaching, el Coaching Estratégico de Eurotalent parte de la trayectoria del profesional que recibe coaching, de sus fortalezas y oportunidades de mejora, de sus ambiciones, de la relación con jefes, pares y colaboradores y de sus intereses (incluyendo aficiones) para centrarnos finalmente, en el inicio de la primera sesión, en una serie de metas, de objetivos (que han de cumplir los criterios SMART, o MARTE en castellano) y de hitos a lograr mes a mes. Los objetivos, ambiciosos y realistas, son decisión del propio directivo, y así entendemos que debe ser. No los marca la empresa, ni los informes de feedback 360º, si los hubiere, ni el departamento de RRHH. El auténtico compromiso sólo se logra si el profesional, con la confidencialidad requerida, establece los objetivos que para él o ella son prioritarios.
Hemos decidido complementar esos objetivos (el eje principal de actuación) con otras dos variables.
2. Metacompetencias del Liderazgo: En numerosas ocasiones, los pupilos nos han preguntado “qué deberían tener para unos líderes excelentes” y, aunque la respuesta depende de cada organización, de cada momento, de cada entorno, diversos expertos coinciden en que hay una serie de meta-competencias que comparten los maestros en el liderazgo en la práctica. Éstas son básicamente cinco: Valentía /Coraje, Optimismo, Serenidad (autocontrol), Orientación a los demás (Empatía y Servicio) y Comunicación.
En el Coaching Estratégico 3.0 hemos decidido incorporar el desarrollo de estas cinco meta-competencias. Desde la primera sesión de coaching, se estará desarrollando la
Valentía, puesto que un profesional que asume un proceso de coaching se atreve a “salir de la caja”, de su zona de comodidad y cambiar conscientemente a mejor. La palabra coraje deriva de “cor”, en latín significa corazón y proviene del griego Kardiá. Tener coraje significa tener valor. En el momento actual hay que asumir riesgos, actuar, centrarse en lo importante y en lo estratégico para la organización (delegar), estar seguro de uno mismo y confiar en que todo sucede por una razón, aunque a veces nos cueste descifrarla. Hay que tener coraje y corazón para liderar, desde la valentía y el atrevimiento, como término medio entre la cobardía y la temeridad.
El optimismo, entendido como nuestro estilo para explicar la realidad (siguiendo el enfoque de Martin Seligman) se empezará a trabajar en la segunda sesión. Así pensamos, así sentimos y así actuamos. Ser consciente de este “juego” es el primer paso para aprender a ser optimistas. En ocasiones, la mejora del optimismo pasa por un cierto diálogo interior más positivo y por el desarrollo de la autoestima. Liderar es inspirar a otros a que den lo mejor de sí mismos. Si el líder está inspirado, tiene una actitud positiva, busca opciones y opera desde la perspectiva del éxito….. esta tarea será más fácil.
La serenidad y autocontrol, a partir de la tercera sesión, se trabajará también mediante un diagnóstico y una serie de técnicas de desarrollo. La persona serena se adapta a los cambios, está calmada y aguanta el estrés. Ser consciente de las fuentes que generan estrés en nuestra vida es el primer paso para poder afrontarlas. No podemos escapar de todas las situaciones estresantes que hay en nuestra vida, pero sí podemos aprender a conocer nuestras respuestas automáticas y aprender nuevas respuestas más adaptativas y positivas para nosotros y para los demás. Recordemos que el 70 % de las personas que abandonan una compañía, lo hacen por una mala relación con su jefe directo y el 90 % de lo que aprendemos en nuestro puesto de trabajo, también lo aprendemos de nuestro jefe directo. Cuando estamos serenos, generamos emociones positivas. Cuando estamos estresados, toxificamos el ambiente.
La orientación de los demás (empatía, servicio), se trabajará en la cuarta sesión, revisando la relación con sus interlocutores. Conocer las inquietudes, necesidades y expectativas de nuestro equipo es tarea fundamental de un líder. Se analizará el grado de orientación a la tarea y a la persona que posee el pupilo.
Y la comunicación (escucha atenta, emisión de mensajes), a lo largo de todo el proceso de coaching. Consideramos que este punto es crucial desde el primer momento en que se inicia el proceso de coaching. Imaginamos que el desarrollo de la capacidad de comunicación puede dar lugar a un proceso de coaching específico, de continuación, más adelante.
Estas cinco meta-competencias, su diagnóstico, propuesta de mejora y logros obtenidos, constituyen el segundo eje de actuación en el Coaching Estratégico.
3.0 Contexto: El tercer eje tiene que ver con las organizaciones que van a salir triunfantes de esta crisis actual. Sabemos que hay cuatro “activos intangibles” que son los ganadores: la Confianza, la Innovación, la Excelencia (superar las expectativas del cliente interno y externo) y la detección y desarrollo del Talento (el Líder como Coach). El Coaching Estratégico es un proceso insustituible para avanzar en estos cuatro aspectos, desde la realidad cercana del pupilo. Desde la segunda sesión, va a trabajar para conseguir que él mismo y su equipo generen más confianza (lo que se consigue básicamente otorgándola y mereciéndola), sean más innovadores, fomenten la excelencia en el servicio y él mismo mejore como “catador de talento” y facilitador del crecimiento de sus colaboradores.
¿Supone este proceso “tridimensional” alargar en el tiempo el proceso de coaching? En absoluto. Nuestro Coaching Estratégico dura seis meses, con una sesión inicial y una de cierre, separadas por sesiones presenciales cada 3-4 semanas y continua comunicación entre ellas por vía e-mail, teléfono, SMS, etc. Lo que supone es mayor aprovechamiento por el directivo que invierte tiempo y dinero en el coaching (y por tanto, entendemos que mayor rentabilidad).
El Coaching Estratégico no es la panacea, pero sí un método muy eficaz de crecimiento. No nos cabe duda.
Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent y Eva Aguilera, Gerente de Eurotalent.

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