SE NECESITA UNA ESTRATEGIA. El camino a recorrer para la implantación con éxito

Según las estadísticas sólo el 10% de las estrategias empresariales se llegan a implantar con éxito. Este dato, que debiera preocuparnos a todos por su importancia, pone de manifiesto, entre otras cosas, que si el proceso de diseño y concepción de la estrategia es importante y en él se implican
ardorosamente los “cerebros pensantes” de la empresa, el proceso de ejecución de la misma puede ser el verdadero “talón de Aquiles” Con de todo proceso estratégico.
Parece como si el diseño de la estrategia fuera una labor noble, en la que la Alta Dirección debe involucrarse para definir los destinos de la empresa y trazar las líneas maestras para alcanzarlos, y después dejáramos en las manos de los “operacionales” la tarea, en teoría menos brillante, de
ejecutarla. Si se nos permite el símil musical, la estrategia es como la partitura, generalmente escrita por un
“grande” de la música, pero que de poco sirve si no es interpretada por una orquesta de excelentes profesionales bajo la batuta de un magnífico director, después de estudiarla a fondo y de un duro trabajo de preparación, que culminará con una perfecta ejecución de la misma.
Un proceso estratégico es como un triangulo: la estrategia es “el qué”, las operaciones (en el más amplio sentido) “el cómo y el cuándo” y las personas el “quién”. El grado de alineamiento de
estos factores y su cohesión van a condicionar, inevitablemente, el éxito de cualquier plan estratégico que diseñemos y, en consecuencia, sus resultados. Por ello, no se puede concebir una
estrategia sin estudiar a fondo las consecuencias que su implantación van a tener sobre las operaciones y las personas, ni tampoco sin considerar las limitaciones que, estos dos factores, pueden suponer para la misma.


Por ello y para asegurar que la estrategia puede implantarse y ser puesta en práctica con éxito,
tiene que apoyarse en un plan concreto para la ejecución de la misma. Este plan de ejecución debiera considerar dos aspectos:
• Los relativos a las operaciones de la empresa (Marketing, Ventas, Producción, Inversiones...)
• Los relativos a las personas que son las que van a realizar dicha ejecución (disponibilidad y concreción de talento, liderazgo necesario, potenciación y desarrollo
del talento, organización del talento y compensación del talento)
de tal manera que ambos, además de estar alineados con la estrategia, sean el soporte adecuado para la ejecución de la misma y no una limitación insalvable para que la estrategia entre en vía muerta.

Según las estadísticas sólo el 10% de las estrategias empresariales se llegan a implantar con éxito.Este “plan de ejecución” es el hilo conductor entre la estrategia, como ejercicio intelectual, y su implantación de la que deriva la obtención de los objetivos estratégicos. Su preparación requiere el concurso de los responsables de las operaciones y del departamento de recursos humanos. Es
decir, no es un ejercicio a desarrollar por la Alta Dirección y el departamento de estrategia en exclusiva, sino que debe adquirir un sentido eminentemente práctico, “pegado” al terreno del negocio y a la realidad de la empresa, en el que deben de participar todos los implicados.
Pero además de este plan de ejecución, es necesario, para llevarlo a cabo, implantar en la empresa una cultura de ejecución y una cultura de resultados.
La primera requiere la implicación total durante el proceso de ejecución, de la Dirección de la empresa, al igual que el director de orquesta se implica en la ejecución de la partitura, y requiere,
asimismo, mantener unos niveles de exigencia elevados en las operaciones. La segunda, requiere medir adecuadamente lo que se está ejecutando y los resultados de los
objetivos estratégicos y después recompensar, adecuadamente, en función de lo conseguido y del esfuerzo realizado para ello.
La medición y lo que se mide son cuestiones muy importantes, ya que es la única manera de saber cómo lo estamos haciendo y lo que estamos consiguiendo. En una investigación realizada por la Harvard Business Review en el año 2003, entre un centenar de empresas manufactureras,
sólo el 23% de ellas medían parámetros que correlacionaban con el éxito de sus estrategias, lo que nos puede ilustrar sobre la calidad de los procesos de medición que algunas empresas
utilizan. Conseguir la implantación de estas culturas en la empresa depende, básicamente, de la
Dirección y del tipo de liderazgo que ejerza para incentivar en su equipo los comportamientos favorables a las mismas. Un liderazgo que desarrolle la confianza y el compromiso de las personas y que sea realista con las características de la empresa y de su entorno nos parece la clave de
bóveda de todo ello. Creer que es suficiente con diseñar una buena estrategia y encarpetarla en un bonito dossier, o
realizar unas magníficas transparencias hechas en Power Point para hacer brillantes presentaciones (el papel lo aguanta todo), nos parece, como mínimo, un grave error. El análisis y diseño estratégico no es más que el inicio de un largo camino a recorrer, que sólo será posible si se
dan todas las condiciones necesarias y suficientes para poderla llevar a la práctica. En entornos tan cambiantes como los actuales, la supervivencia depende del proceso
estratégico. Sin embargo, parece oportuno recordar aquel refrán que dice: “Del dicho al hecho hay un largo trecho”. Esperamos sirva de aviso para navegantes que se adentran en el proceloso mar de las estrategias empresariales en el que el proceso de ejecución de la misma puede ser la
verdadera clave del éxito.


Vicente Blanco & Juan Carlos Cubeiro, directores de eurotalent Publicado en Cinco Días el 16 de octubre de 2004