LOGRAR UNA COMPAÑÍA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

I. Las dificultades
En los primeros años del siglo XXI es muy improbable encontrar empresas que no quieran estar orientadas hacia el cliente.
Mis colegas de eurotalent y yo nos hemos dirigido a decenas de compañías conocidas, pertenecientes a diferentes sectores, y les hemos formulado la siguiente pregunta: ¿considera que
su empresa está plenamente orientada hacia el cliente? Las respuestas han sido las siguientes: algunas han dudado, en otras la respuesta ha sido negativa y en más de la mitad de las empresas la respuesta ha sido afirmativa. A continuación hemos preguntado a clientes de estas últimas y
curiosamente discreparon sobre sus logros al respecto: consideran que se encuentran aun lejos de ser compañías orientadas hacia el cliente.
Todo lo anterior parece sugerir que las empresas se enfrentan a una serie de dificultades para lograr que su aspiración, la orientación hacia el cliente, se convierta en realidad.
En este artículo vamos a contemplar algunas de los obstáculos mas comunes y en otro artículo posterior comentaremos algunas de las soluciones mas extendidas.
Comencemos por pasar revista a cinco elementos de referencia ,que pueden constituir el origen de estas dificultades: la estrategia; el liderazgo; la cultura; la estructura, sistemas y procesos; la motivación, valores y talento de las personas.

- La estrategia puede contemplar de forma satisfactoria ciertos aspectos como mercados, productos y servicios, competencia, entorno, etc. Sin embargo, es relativamente
importante el numero de empresas en las que la formulación de sus estrategias no está verdaderamente inspirada y centrada en sus clientes, sus necesidades, expectativas y exigencias. Los clientes no han supuesto su centro prioritario de atención, ni su dedicación
en tiempo y esfuerzo.
- El liderazgo es el segundo elemento que contemplamos. Sin una visión de partida clara, convincente y atractiva sobre el qué, por qué y para qué de estar orientado hacia el
cliente, quedarán fuertemente mediatizadas las posibilidades de inspirar e influir a individuos, a equipos y a la organización en su conjunto. Puede que se dedique mucho
tiempo a hablar sobre el cliente, pero en términos vagos y ambiguos: es el caldo de cultivo de la desorientación, la sensación de impotencia y escepticismo. En este escenario, predicar con el ejemplo y conseguir que otros prediquen con el ejemplo es tarea
prácticamente inviable.
- La cultura de las organizaciones constituye una poderosa fuerza motriz. Un Director General amigo nuestro, refiriéndose a la cultura, suele decir: "Es mucho más difícil parar un tren que ponerlo en marcha". El paso hacia una cultura orientada hacia el cliente supone
romper muchos de los paradigmas de la organización centrada en el producto: pasar de la captura del cliente(“caza”) al cultivo del cliente (“granja”); pasar de "mis productos" a "mis clientes"; pasar de una perspectiva de “dentro-afuera” a otra de “afuera-adentro”;
pasar de un concepto de “promoción” a un concepto de “servicio”....¿dónde están los grandes frenos culturales y cuáles son sus efectos? - La estructura, los sistemas y los procesos suponen un nuevo elemento de reflexión. Es evidente que para una determinada estrategia pueden ser adecuadas varias alternativas de estructura organizativa. Sin embargo, no toda estructura organizativa es válida para
una determinada estrategia: "mi gente está organizada por productos 1, 2 y 3 y a pesar de ello me empiezan a pedir resultados por grupos de clientes A ,B y C". Los sistemas y los procesos en muchas ocasiones no están orientados hacia el cliente, lo que dificulta y a
veces imposibilita cambiar de enfoque. En otros casos la implantación de nuevas soluciones tecnológicas (CRM, enfoques multicanal, Data Warehouse, Data Mining, etc) no van acompañadas de los necesarios ajustes organizativos y de las competencias y
sistemas de valores y de liderazgo de personas, lo que también puede impactar negativamente en la orientación hacia el cliente. En este caso, toma protagonismo la siguiente ecuación:
Nueva Tecnología + Vieja Organización = Vieja Organización más Costosa.





- Finalmente las personas: ¿Cuáles son los valores que hay que mantener o modificar? ¿Qué nuevos ingredientes de motivación hay que aportar? ¿Qué indicadores de desempeño
frenan la orientación hacia el cliente y cuáles potencian esta orientación? ¿Qué tipos de talento nuevos y actuales son necesarios, cómo se pueden lograr y cuando? ¿Qué modificaciones en la política retributiva se deben implantar? ¿Cómo resolver las
discrepancias entre lo que demanda el cliente y las políticas internas?... Es evidente que las personas también constituyen el origen de muchas dificultades para la orientación hacia el cliente.
Una ultima reflexión: la falta de coherencia o de armonía entre estos cinco elementos son también el origen de otros obstáculos.
Hasta aquí nuestro rápido viaje por las dificultades. En la segunda parte de este artículo ofreceremos algunas claves de éxito y soluciones para lograr una compañía orientada hacia el
cliente.


Las compañías se encuentran con una serie de dificultades para lograr que su aspiración, la orientación hacia el cliente, se convierta en realidad.

Gonzalo Suárez, director de eurotalent.