jueves, 25 de febrero de 2010

LIDERAZGO Y TALENTO EN LAS NUEVAS TENDENCIAS

Una amiga periodista, muy influyente en el mundo empresarial, comentaba en los micrófonos de Radio Intereconomía que no hay apenas nuevas tendencias respecto a la gestión de personas en
la empresa. Que las organizaciones asumen que hay que captar, fidelizar y desarrollar el talento, y punto. Lo siento, pero disiento.

En mi opinión, hemos pasado por los dos extremos del péndulo (lo que los sabios griegos llamaban “enentiodromia”) y en estos momentos nos estamos centrando: creo que en este 2003 se están
sentando las bases para una nueva forma de entender los negocios, una perspectiva más humana y a la vez más rentable, puesto que aprovecha mejor las oportunidades y aflora las capacidades individuales y colectivas. Iniciamos un modelo de transformación que centraría en
cinco nuevas tendencias:


las empresas de hoy han de hablar, además del contable, otros lenguajes
1. Ni las personas intercambiables ni “la guerra por el talento”: hemos pasado de la visión
taylorista tendente a minimizar el coste de personal a la locura explosiva del talento elitista (los salarios en las punto.com fueron la supernova previa al estallido) El talento es más
valioso que nunca, hasta el punto que la revolución económica que estamos viviendo es la transformación del capital por el talento como fuerza dominante. Es un talento que
destaca más cuanta más tecnología se dispone, pero se trata de un talento de “andar por casa”, de capacidad ligada al compromiso. Talento que debe ser analizado y medido, a través del lenguaje de las competencias (actitud, conocimientos, habilidades, método,
visión de futuro)
2. Ni las jerarquías ni la falta de diseño organizativo: en muy pocos sectores el modelo jerárquico-funcional tradicional tiene ya sentido. Se justifica por la eficiencia y el control
(“los costes de transacción”), pero con profesionales preparados, necesidad de innovación y de rapidez de respuesta es un lujo que las empresas no deberían permitirse.
Sin embargo, su sustitución por diseños inexistentes, por la falta de claridad organizativa, por la permanente provisionalidad, ha sido la mejor excusa para volver a las andadas a la menos recesión. Las organizaciones actuales necesitan adecuar su estructura a su
estrategia y cultura, deben tener equipos estables y evaluar sus progresos.
3. Ni la despreocupación por actualizarse ni el exceso de cursillos: hemos vivido la escasez de preparación y nos hemos ido al otro extremo, a considerar que la formación era la
panacea, el “bálsamo de Fierabrás” que curaba todos los males de la empresa. Hoy sabemos que la formación es un elemento higiénico, que si se echa a faltar predice un enorme coste de oportunidad pero que a partir de un punto no aporta gran cosa. En las
grandes variables en las que las empresas se suelen jugar su futuro los profesionales (sobre todo los directivos) normalmente no necesitan saber más, sino hacer mejor.
4. Ni el clima gélido ni la empresa como patio de recreo: en la mentalidad tradicional, a la empresa se iba a sufrir (el negocio como no-ocio), a mantener un trato distante con jefes y
subordinados. De ahí bastantes compañías, especialmente tecnológicas, han pasado a una cierta frivolidad: columpios, futbolines, fiestas los viernes, etc. No cabe duda de que el clima laboral determina en más de un tercio los resultados de negocio, pero el clima es satisfacción y rendimiento, parte de saber qué se espera de cada profesional y de conseguir que vivan los retos de la empresa, no de sucedáneos más o menos pueriles.
5. Ni el “ordeno y mando” ni el líder carismático: el jefe “de toda la vida” conseguía que las instrucciones se cumplieran, pero no obtenía motivación en su gente. Los especialistas se han ido al otro extremo, a ensalzar el líder carismático que es portada de las revistas, más
preocupado del gran discurso que del día a día. Necesitamos líderes a todos los niveles, en todos los proyectos, pero líderes tranquilos, coherentes, dispuestos a inspirar a otros, a mostrar sus limitaciones, a trabajar con humildad, la humanidad y el sentido del humor, a
desarrollarse a partir del diálogo y los compromisos. Ética, diversidad, equilibrio de vida... Para los suecos Ridderstrale y Nordstrom, “una visión exclusivamente contable es un timo que las empresas ya no se pueden permitir”. Como en un reciente anuncio, el del coche
“modtro” (moderno-retro), “aguro” (ágil-seguro) y con “simplogía” (simplicidad- tecnología), las empresas de hoy han de hablar, además del contable, otros lenguajes: el de las competencias como base del talento individual, el de la cultura corporativa, el de la
compensación (digna, innovadora, en permanente búsqueda), el del clima laboral ligado al liderazgo, el del Coaching, el de la responsabilidad social. Son los lenguajes de intangibles indispensables en un mundo en el que el valor contable supone menos de un
sexto del valor global de las compañías, y en el que la supervivencia organizativa pasa por convertir la energía potencial de la empresa en energía cinética, en energía real.
Juan Carlos Cubeiro, socio-director de eurotalent. Publicado en el Anuario Intereconomía 2003

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