LAS PRISAS Y LOS VALORES

Dolores Sarrión, responsable de RRHH de Kellogg’s, recordaba hace unos días a su comité de dirección cierto estudio sobre el poder del contexto. Dos psicólogos de Princeton, Darley y Batson, le pidieron a varios seminaristas que dieran una charla sobre un tema bíblico en un edificio
cercano. En el camino, cada uno de ellos se encontraría con un hombre tirado en la calle, tosiendo y gimiendo. ¿Harían todos de “buen samaritano”? Si no era así, ¿qué determinaría sus comportamientos? Se analizaron previamente las competencias de los seminaristas, sus valores,
pero esas variables no diferenciaron a quienes se detuvieron a ayudar y a los que no. Fue... la prisa. A algunos se les dijo que tenían tiempo suficiente para ir al edificio contiguo, y de éstos, dos de cada tres socorrieron al necesitado. A otros se les exigió que fueran a toda velocidad, y de
ellos nueve de cada diez pasaron de largo. Los investigadores habían probado que “al final, las convicciones de nuestro corazón y los contenidos verdaderos de nuestros pensamientos son menos importantes, a la hora de guiar nuestras acciones, que el peso que tiene el contexto
inmediato”
La sabiduría popular nos enseña aquello de vísteme despacio, que tengo prisa. Sin embargo, muchas organizaciones, con ejecutivos voluntariosos, se esfuerzan por dirigir por valores y se sienten frustrados porque la realidad no es la deseada. Hoy es evidente que el denominador
común de las “empresas que perduran” es un proyecto y una serie de principios compartidos en la organización, pero en la práctica el cortoplacismo suele hipotecar el futuro. Las prisas son malas para los resultados, y sobre todo para la supervivencia.
Veamos un par de casos prácticos, uno de cada lado del Atlántico. Medtronic, fundada en 1949. A lo largo de dos décadas ha estado creciendo en ingresos a un 18% anual. Bill George, su primer
ejecutivo de 1991 a 2001, comenta en el libro Autentico liderazgo: “Contrariamente a lo que los defensores de maximizar el valor de la acción nos quieren hacer creer, el secreto mejor guardado de los negocios es que las empresas dirigidas por una misión crean mucho más valor para el
accionista que las dirigidas estrictamente en términos financieros”. Sabe de lo que habla: en 18 años, Medtronic ha aumentado más de 150 veces el valor para el accionista, con una capitalización de mercado de 417 M$ en 1985 y de 61.000 M$ en 2003. No hay atajos: no se
puede crear valor a largo plazo mediante escaramuzas a corto. Es imperativo es contar con ejecutivos que sepan crear organizaciones saludables. Pero Bill George se pregunta: “Si seleccionamos a la gente principalmente por su carisma y su habilidad por elevar el precio de la
acción a corto plazo en vez de por su carácter, y les otorgamos incentivos a corto, ¿de qué nos extrañamos cuando carecen de integridad?” Bill George (“ejecutivo del año” en 2001), nos enseña que el buen gobierno es el que más valor crea y que la integridad ha de ser la clave en
todo líder.


Hoy es evidente que el denominador común de las “empresas que perduran” es un proyecto y una serie de principios compartidos en la organización.
Un ejemplo más cercano es el de Irízar y Koldo Saratxaga, documentado en el libro ¿Sinfonía o
jazz? recién publicado. Irízar es parte de MCC, Mondragón Corporación Cooperativa (68.000 profesionales en más de 100 empresas; cuyos logros fueron reconocidos por S.M. el Rey en su visita del pasado 9 de diciembre). En 1991, cuando llega Koldo, Irízar arrastraba unas pérdidas de 1.000 M pts. Da un giro estratégico, apostando por un proyecto basado en las personas (“las cosas solamente pueden ir bien si las personas están satisfechas”). Era la penúltima empresa de MCC,
con una Tasa de Rendimiento Empresarial de –12%. En 1992 era la 6ª, con una T.R.E. del 26’6%; en 1993, la 5ª, con un 27% y en 1994 la primera, con una rentabilidad del 44’8%. Desde entonces está en cabeza. En 1995, Irízar obtuvo el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial; en 1997,
Saratxaga fue nombrado “emprendedor del año en España”; en el 2000, Irízar recibió el “Premio Europeo a la Excelencia Empresarial” (EFQM) y fue destacada por The Economist como “la empresa más eficiente del mundo” en su sector. Hoy su actividad se extiende a 65 países y
emplea 3.500 personas (654 en Ormaiztegi, Guipúzcoa y 2.800 en China, Maruecos, Brasil, México, India y Sudáfrica, además de Sevilla y Barcelona). ¿Cuál es la clave? Nos la cuenta Koldo: “La cuestión es creer en lo que uno hace y que es libre haciéndolo, así nunca se perderá la ilusión por
el proyecto. No permitir que se pierda la visión de futuro compartido, su sentido, su significado y sus valores y la fuerza que esto genera para propiciar un comportamiento ético, armonioso y constructivo. Y, por supuesto, jamás perder la confianza en los demás. Por eso, la paciencia es una
gran virtud. El tener visión de futuro quita presión al día a día y ayuda a centrarse en lo importante, no en lo urgente, es una diferencia esencial, pero obvia”
Sugiero que pidamos en nuestra particular “carta a los Reyes Magos” empresarial un proyecto de futuro, tiempo de reflexión como base para la acción y serenidad en los embates del día a día.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 31 de diciembre de 2005