LA SELECCIÓN DEL TALENTO Y EL MÉTODO GRONHOLM

Hace unos días fui a ver la obra de teatro, actualmente en cartel en Madrid, titulada “El método Gronholm”, que escenifica un proceso de selección de personal, en concreto un Director
Comercial, para una imaginaria empresa multinacional que utiliza para ello una extraña metodología llamada método Gronholm. Me pareció interesante y me resultó divertida. Con unos
buenos actores que la interpretan muy bien y con un final sorprendente que no voy a desvelar, para no restar ni un ápice de interés a aquellos que la quieran ver.
La obra, que es una sátira, a veces cómica y a veces un poco trágica, de determinados procesos de selección, me gustó pero, sobre todo, me ha hecho reflexionar sobre este proceso, tan
importante para las empresas, para seleccionar e incorporar talento. La selección de personal es, probablemente, uno de los procesos más difíciles en la empresa, no
sólo por su citada importancia, si no también por la problemática que entraña el predecir y asegurar sus resultados.
El proceso de selección de personal o lo que es lo mismo (o debería serlo) el proceso de selección del talento, permite a la empresa dotarse del talento necesario, para complementar al que ya dispone, para conseguir los objetivos y los resultados que necesita y que es un elemento
fundamental para ello. Si consideramos que el talento se compone de dos factores básicos la capacidad y el
compromiso de las personas y analizamos los procesos clásicos de selección podemos, fácilmente, convenir que en ellos se presta muchas más atención a la capacidad que al compromiso.
En efecto, en un clásico proceso de selección se enfatiza y trabaja mucho más en la capacidad de la persona, medida a través de un historial profesional, de sus logros, de su formación básica,
de sus cursos de postgrado, etc., que en la características de la misma que permitan predecir, con ciertas posibilidades de éxito, el grado de compromiso que pueda alcanzar con la organización.
Esto puede considerarse, hasta cierto punto, normal ya que las capacidades de una persona son más fáciles de evaluar y también más estables, mientras que el compromiso que, entre otras
cosas, supone cómo pone al servicio de la empresa sus capacidades, depende de factores propios a la persona, pero que pueden estar, frecuentemente, influidos por el entorno en el que se desenvuelve, tanto en la propia empresa, como en el exterior de la misma, y por ello sujeto a
fluctuaciones. Es decir que, al final, el éxito de un proceso de selección está, absolutamente, vinculado al
compromiso que la persona es capaz de adquirir con la empresa. Las capacidades son condición necesaria para el éxito, pero no suficiente. Es más, me atrevería a decir que en el rendimiento de una persona, a medio y largo plazo, influye más el compromiso que las capacidades, a partir de
un mínimo imprescindible de éstas. Pues bien si el compromiso de las personas es tan importante para aportar talento a la empresa,
¿de qué depende este compromiso?, ¿cómo puede predecirse durante un proceso de selección? En primer lugar, las personas, en la empresa, se comprometen con una cultura (visión, misión, valores, manera de hacer las cosas) con una compensación (alineamiento), con las competencias de espíritu de equipo (trabajo en equipo), pero sobre todo se comprometen con
un liderazgo que es capaz de generar un clima de entusiasmo y confianza para que las personas se motiven y den lo mejor de si mismas.


Si estas condiciones no se dan en la práctica, podemos seleccionar a las personas más capaces del mercado, pero en el mejor de los casos no darán lo mejor de si mismas y en el peor se irán de
la empresa, en un plazo más o menos largo. En otras palabras el proceso de selección habrá sido un fracaso y una pérdida de tiempo y de dinero, porque no hemos sabido, o no hemos podido, conseguir el compromiso que era necesario.
En segundo lugar, la predicción del compromiso que la persona va a alcanzar con la empresa, durante el proceso de selección, no es fácil. Sin embargo, me parece necesario poner más énfasis
en este aspecto que el que habitualmente se pone en los procesos de selección.
Lo que ocurre, es que para intentar predecir el futuro grado de compromiso, de la persona, además de sus características, valores, principios y trayectoria en otras empresas, hay que analizar, también, la situación de los aspectos antes citados, como generadores de compromiso
en la empresa están en la nuestra y como pueden afectar al candidato en cuestión. Esto si que es relevante para que el proceso de atracción y selección del talento sea un éxito, de nada vale atraer y seleccionar a los mejores si después no logramos que se comprometan. Como, por
ejemplo, ocurre en algunos clubes de fútbol sobradamente conocidos. No basta sólo con contratar “galácticos” para tener buenos resultados, es además necesario que se comprometan a ganar.
Una vez más, en todo esto, el liderazgo juega un papel decisivo y por ello me permitiría recomendar que los líderes participen y se impliquen, más activamente, en los procesos de
selección de los miembros de su equipo, que se dejen ayudar por los expertos en selección, para que aporten la metodología (a ser posible menos inquietante que el método Gronholm) y que ellos aporten, entre otras cosas, un poco, o un mucho, de intuición (que en esto también
funciona), que no permitan que nadie les usurpe la responsabilidad de elegir, definitivamente, a sus colaboradores y sobre todo, y por encima de todo, que se esfuercen en mantener, permanentemente, al más alto nivel aquellos elementos generadores de compromiso. Me parece
que es una de sus obligaciones más importantes y es lo que caracteriza a un buen líder. Por cierto, el método Gronholm, no resuelve, satisfactoriamente, el problema de predecir, durante
el proceso de selección, el grado de compromiso...

Vicente Blanco, director de eurotalent



El éxito de un proceso de selección está, absolutamente, vinculado al compromiso que la persona es capaz de adquirir con la empresa.