LA MOCHILA DEL LÍDER

¿Qué equipamiento se hace más necesario para una persona que desee liderar un equipo con resultados extraordinarios? Si bien el liderazgo siempre está en la percepción, los sentimientos y la
contribución real de los miembros del equipo y, por tanto, depende del contexto, de la cultura de la organización, del clima laboral, del sistema de relaciones interpersonales y de tantas otras
variables, el desarrollo de la neurociencia ha sido tan vertiginoso en la última década que ha multiplicado por diez lo que sabíamos sobre el cerebro humano y por tanto me gustaría responder en cierto modo a esa pregunta al hilo de lo que sabemos hoy.

En realidad, nuestro cerebro ha evolucionado a trompicones, dando grandes saltos, y podemos decir que no poseemos un cerebro, sino tres: el visceral (el que compartimos con los reptiles), el emocional (el sistema límbico: amígdala, hipocampo, tálamo medio, etc.) y el intelectual (corteza
frontal). Creo que es mejor líder aquel que equilibra sus “tres cerebros” en la actividad cotidiana.

En el cerebro reptil están los centros de mando necesarios para la vida: dormir y despertar, respirar, regular la temperatura del cuerpo humano y los movimientos automáticos más básicos. Es
donde se otorga la respuesta a las señales sensoriales que nos llegan: en último extremo, luchar o huir. El puro instinto. ¿Qué tiene que ver con liderar? El Liderazgo es cuestión de valor, de valentía.
De atreverse, sin caer en la temeridad. De no perder la compostura y dejarse llevar por la furia. Esa extraña combinación define, en lo visceral, a los mejores líderes.

El segundo cerebro (llamado técnicamente “paleomamífero”) se centra en la supervivencia, en la coordinación de movimientos. Es donde se desarrollan la memoria y las emociones, la conexión
con la realidad social. Estoy con Daniel Goleman en que el liderazgo es en más de un 90% pura inteligencia emocional puesto que, cuando se analizan las causas de fracaso de los directivos, en
menos de un 10% de las ocasiones se debe a carencias en los conocimientos técnicos. Moraleja: es tu aptitud (tus conocimientos) lo que te hará ascender, pero no lo que te mantendrá en la cumbre; por otro lado, con la calidad ocurre lo mismo: las personas no se hacen clientes de una
empresa por calidad, sino por cercanía, marca, precio, etc. pero dejan de serlo por calidad.





Lleva valentía y prudencia, pasión y serenidad, afán de superación y satisfacción por lo conseguido, preocupación por las personas y por la consecución de resultados y, sobre todo, lleva mucha integridad.
En los últimos siete años, la inteligencia emocional se ha definido como la suma de cinco “dominios”: seguridad (fruto del conocimiento de uno mismo que contribuye a una mayor auto- confianza), serenidad (gestión de uno mismo en situaciones de stress, rutina o cansancio),
superación (mejora continua por auto-motivación), servicio (capacidad para entender a los demás y así ofrecerle lo que necesitan) y sinergia (consecuencia de la influencia honesta y de la interacción). Desgraciadamente, el creciente interés por la importancia de la inteligencia
emocional para las personas y las organizaciones ha avanzado en paralelo con la degradación de nuestras competencias emocionales (en especial, la empatía o capacidad para ponerse en el lugar del otro y la seguridad en uno mismo). La escuela, las empresas, la vida social y política
predican el discurso de la inteligencia emocional, pero me temo que lo aplican poco. La seguridad como valor en Occidente ha desplazado a otros grandes valores, como la libertad, la equidad o la solidaridad, en detrimento de nuestro crecimiento personal. En cualquier caso, soy optimista (he aprendido que es bueno para la salud, la longevidad y es un componente esencial
del liderazgo). Herramientas como el coaching están dando pasos (aún cortos, pero en la dirección correcta) en el desarrollo emocional de los líderes.

El tercer cerebro, el más evolucionado, es el neomamífero o corteza. Se encarga de ajustar las funciones internas del ser humano, de nuestra habilidad para planificar, de nuestro pensamiento.
La corteza, que en otros animales, es muy pequeña comparada con otras zonas, ocupa más del 80% del cerebro humano (de hecho, es lo que realmente nos convierte en humanos). Los líderes
más capaces guardan, respecto a su capacidad intelectual, un sano equilibrio entre lo analítico y lo intuitivo (el hemisferio izquierdo o lógico, que se estimula en las carreras técnicas, y el derecho o conceptual, que se emplea en las artes), entre el presente y el futuro, entre la reflexión y la acción.

¿Qué lleva, en definitiva, la mochila del líder? Lleva valentía y prudencia, pasión y serenidad, afán de superación y satisfacción por lo conseguido, preocupación por las personas y por la
consecución de resultados y, sobre todo, lleva mucha integridad. Por eso el liderazgo resulta tan escaso que caemos en la tentación de mitificarlo.

Tomo prestado del profesor Ratey, de la Universidad de Harvard, su explicación del cerebro como “los cuatro teatros”. La metáfora del teatro es muy apropiada porque sugiere la existencia de
elementos que por sí solos apenas tienen valor, pero que en el escenario cobran todo el sentido. Escribe John Ratey: “Los cuatro teatros se levantan junto a un río neurológico de la mente, cada
uno está más río abajo con respecto a la experiencia inmediata que le precede. La información sensorial entra en el primer teatro, la percepción, y fluye por la atención, la conciencia y la cognición; a continuación lo hace por las cortezas cerebrales, como el lenguaje o la destreza
social, y entra en el cuarto teatro: ese en quien se ha convertido el que percibe. Puede imaginarse ese río de la mente como una corriente que baja desde nuestras experiencias inmediatas, siempre cambiantes, hacia el dominio, que cambia despacio, de la personalidad y la conducta”. En
términos novelados, los consejos que modestamente no permito dar en la trilogía de “La sensación de fluidez” a quienes desean desarrollar sus cualidades como líderes van en esa línea: mejorar la
percepción (visión de futuro, olfato para los negocios, escucha atenta, tacto con los demás y buen gusto) para “fluir” de forma natural; trabajar la perspectiva de conjunto, el lenguaje simbólico y el modo de “in-fluir” (conseguir que todo el equipo fluya) a través de la atención, la
conciencia y la cognición; actuar sobre el movimiento, la memoria y la función social para “con- fluir”, conseguir que una organización comparta unos valores y un ideal que merece la pena. Son los tres primeros teatros de nuestro cerebro. El cuarto es “lo que sale”: la conducta, los
comportamientos observables.

Estamos bien pertrechados como líderes potenciales y más o menos reales: cien mil millones de neuronas en cada uno de nuestros cerebros. Cuanto más sabemos sobre este órgano, más nos
fascina su plasticidad, su resistencia y su continua capacidad para aprender si nos esforzamos, si nos aplicamos, si tratamos de hacer de nuestra vida una obra de arte. Vuelvo a mi admirado Ratey: “No somos prisioneros de los genes, ni del ambiente. La pobreza, la alineación, las drogas,
los desequilibrios hormonales y la depresión no dictan que hay que fracasar. La riqueza, la aceptación, las verduras y el ejercicio no garantizan el éxito. Puede que el libre albedrío sea la fuerza más potente de las que dirigen el desarrollo de nuestros cerebros, y por tanto de nuestras
vidas”. En esto empieza y acaba el Liderazgo, en nuestra convicción (convertida en acción) de que podemos cambiar las cosas y servirnos de nuestra libertad para hacer de nosotros, de nuestros equipos y de las organizaciones de las que formamos parte algo mucho mejor.


Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Notas de Gestión el 5 de septiembre de 2003