LA AGENDA DE LA EMPRESA EUROPEA: DE WEST POINT A BYE BYE MR. MARSHALL

La agenda empresarial europea en general y la española en particular andan enloquecidas. Las últimas causas argüidas: guerra de Irak, ampliación de la UE y precio del petróleo. Navegación
por aguas turbulentas en un mundo caótico (¿tercera guerra mundial? –dice el Papa-; ¿EE.UU abandonará Europa?) con secuelas en los marineros y en sus oficiales.
El cuestionamiento de la agenda viene de antiguo: en los años 1980 EE.UU ganó la guerra fría con la caída del muro de Berlín (1989) En la década siguiente Europa descubrió y abrazó el modelo
americano de negocios: libre búsqueda del interés individual, fundamentalismo del mercado, beneficio a corto plazo y su publicitación, estado mínimo, bajada de impuestos, con tal pasión que sus seguidores obtuvieron las mismas certezas que el marxismo había dado a los suyos en el
siglo XX. Existía una nueva economía (John Kay). Sin embargo, el sueño terminó en un frenesí de especulación, recriminación y la misma dura
realidad: el enfriamiento de la economía. El declive de las start-up y las punto com, los escándalos contables que ralentizaron las inversiones, tanto en tecnología (España no pasa del puesto 20 en sociedad de la información) como en capital humano. Corporaciones que nunca habían
obtenido beneficios y en las que nadie creía, se vendieron a inversionistas a precios millonarios; ejecutivos corporativos inventaron réditos y beneficios que falsearon los resultados de la empresa a la vez que repercutieron en sus propios bolsillos. Y cada reunión económica internacional es
contestada por un movimiento de manifestantes que no para de crecer. Claros síntomas todos ellos de que si bien las economías de mercado superaron a la socialista, las instituciones de
mercado fallan a menudo… Y así entramos en el siglo XXI con pocas certezas, aunque alguna perdura, como la constatación
de que el éxito empresarial sigue construyéndose únicamente mediante la identificación y explotación de las ventajas competitivas propias y nunca sobre estrategias genéricas. A pesar de ello, la mayoría de las empresas siguen afrontando las crisis desde el viejo paradigma del recorte
indiscriminado de gastos, incluso los que soportan nuestra auténtica prioridad actual: desarrollar éticamente las organizaciones para liberar el talento de las personas que las componen y conseguir a través él, ventajas competitivas en la especialización.
Para fundamentar esta prioridad hay que empezar por recordar en que mundo económico
vivimos: el hundimiento del comunismo proporcionó a su eterno enemigo, el capitalismo un triunfo absoluto y sin apelaciones. Pero esta hegemonía no resulta pacífica pues el dilema de nuestro tiempo, no solamente en toda Europa, sino también en América, en Japón y, dentro de poco, en
los países del Este se traslada ahora a optar entre dos modelos de capitalismo: el modelo "neoamericano", cuyas bases se reflejan al principio del artículo; y el modelo "renano" -propio de Alemania, Francia, Suiza, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, la Europa del norte e incluso, con
variantes, Japón-, que valora el éxito, colectivo, el consenso y la preocupación por el largo plazo. El primero es más seductor, el segundo más eficiente. Entre estas dos lógicas antagónicas de un mismo capitalismo existe una guerra implacable, secreta e incluso hipócrita, de la que depende
nuestro futuro: desde la educación de nuestros hijos hasta el seguro de enfermedad de nuestros padres, pasando por el agravamiento de la pobreza en las sociedades desarrolladas, las políticas de inmigración, nuestros salarios, nuestros ahorros y nuestros impuestos (Michel Albert, Capitalismo
contra capitalismo) Parece claro que los países centrales europeos pese a los disloques de su agenda tienen claro el modelo, pero ¿quién se atreve hoy por ejemplo a determinar en cual de los dos modelos se integran las empresas españolas? ¿Cómo se interpreta la postura española en la guerra de Irak
junto al bloque angloamericano en esta dualidad de modelos, y qué repercusiones tendrá? ¿y la misma postura de la gran mayoría de países del Este, nuevos socios de la UE? Sin embargo, del modelo depende la determinación de las prioridades y la comprensión y formalización adecuada
de la se ha denominado “nuestra auténtica prioridad actual”. Por ello se analizan a continuación las características de ambos sistemas, incluso deslocalizándolos en ocasiones, habida cuenta de que ciertos aromas del sueño americano flotan por Europa desde hace tiempo -en el caso de
Gran Bretaña quizá hasta el puchero- para sacar conclusiones desde planteamientos de interés, oportunidad o cultura, entre otros.






nuestra auténtica prioridad actual: desarrollar éticamente las organizaciones para liberar el talento de las personas que las componen y conseguir a través él, ventajas competitivas en la
1. El espíritu de West Point
especialización.
El ambiente de guerra y el hecho de que la mayoría de los directores ejecutivos de las empresas
sean hombres provocan inevitables analogías militares con la estrategia empresarial. Se sigue hablando de jefes y de subordinados; se sueña con destruir a la competencia mediante una
nueva tecnología o ingenio; con asumir en solitario la responsabilidad de organizar las huestes; con inspirar a la plantilla el deseo de llevar a cabo hechos heroicos, mediante unas escogidas
palabras de aliento e inspiración. También se sobrevalora la importancia del tamaño. En la guerra, el triunfo se basa en el poder de
imponer la destrucción de las fuerzas del oponente y en mantener las propias. La hegemonía de EE.UU desde la Primera Guerra Mundial proviene de sus recursos humanos y materiales prácticamente ilimitados en comparación con los de sus oponentes. En los negocios, por el
contrario, el éxito deriva de aumentar el propio valor, no de disminuir el de los competidores, y se basa en una ventaja competitiva, no en una característica destructiva. Según aumenta su tamaño, la ventaja competitiva se va haciendo más difícil de mantener.
Analicemos algunas declaraciones de la UE: 25 países y 445 millones de habitantes “Estamos frente
a una globalización que nos obliga a confrontar con países enormes como Estados Unidos y China. O formamos una comunidad, compacta y coherente, o desapareceremos de la historia.
La ampliación supone la reunificación de Europa" (Romano Prodi) Afirmaciones propias del poder militar que carecen de lógica respecto al poder económico, se entienda éste como se entienda.
La competitividad de la empresa europea está relacionada solo de manera indirecta con el tamaño agregado de sus recursos. Un mercado interior de 445 millones de consumidores no se parece en nada a un ejército de 445 millones de personas al servicio de la empresa europea.
Estos absurdos enfoques distraen la atención de los beneficios reales de la integración europea que provienen de:
- La especialización, o capacidad de desplegar ventajas competitivas de forma inmediata en un mercado global en vez de un mercado nacional que permitan vender un mayor volumen y obtener mayores precios en mercados mejor abastecidos. - La introducción de fuerzas competitivas en sectores de la empresa europea en donde había sobrevivido la ineficacia a causa de la regulación, de los objetivos públicos o de otros tipos de proteccionismo.
Asimismo, en el entorno angloamericano la balanza líder – equipo se desequilibra en exceso hacia el liderazgo individual. El heroísmo frente a la adversidad (la última resistencia del General Custer
con el Séptimo de Caballería -la avanzadilla de Irak-) Pero si Custer hubiera sido empresario, no hubiéramos querido ser empleados suyos o haber comprado sus acciones. Algunas veces, luchar contra una superioridad abrumadora puede ser una estrategia militar necesaria, pero casi nunca
será una estrategia comercial prudente (Kay). Según la visión racionalista, los directivos idean la estrategia para la empresa, normalmente
distanciándose físicamente de la organización en retiros de fin de semana, tras los cuales vuelven frescos e inspirados, dispuestos a moldear la empresa a la luz de la estrategia concebida. El CEO - Chief Executive Officer, término utilizado para referirse al empleado más antiguo dedicado a la
gestión- impone la estrategia a la empresa (mientras dure en su oficina), emulando el rol de general al mando cuya autoridad es incuestionable. El sueño de la organización es el suyo. Su tarea principal consiste en darle un marco a dicho sueño e inspirar con él a su equipo y a sus
empleados. Un cambio de director ejecutivo posibilita e incluso hace esperar que provoque un cambio en los objetivos estratégicos de la empresa.
En EE.UU también se enfatizan las formas rápidas y eficaces de provocar cambios en la dirección estratégica y de conseguir objetivos estratégicos: fusiones, adquisiciones, desinversiones. Para
estos directivos la estrategia consiste en definir las compañías que deberíamos comprar. Los sistemas financieros de los países anglosajones destacan la inversión de capital y permiten las tomas de control hostil y la libre utilización del mercado para el control corporativo.
Pero este enfoque racionalista no se comparte en el mismo grado en gran parte de la Europa continental y en Japón. Además su práctica difiere, según la empresa o los distintos sectores o
entornos comerciales. La sociedad anónima se considera, fuera de EE.UU, como una organización dotada de carácter y propósitos propios, así como de dinamismo interno y no como un mero instrumento.
Por último, la dicotomía trasatlántica se refleja en los modos de crear y distribuir el valor añadido:
- En EE.UU el objetivo casi único de la empresa es la apropiación del valor añadido por los accionistas. Esta posición goza de apoyo legal y obligatoriedad práctica por la amenaza de las tomas de control. No obstante, conscientes de que una preocupación exclusiva por los
intereses de un grupo puede llegar incluso a invalidar las soluciones que se propongan busca con ahínco la formación de contratos relacionales en el interior de la empresa, mediante la negociación estratégica entre grupos (en la década de 1980, dicha negociación sufrió un
gran cambio cuando los directivos apreciaron que, considerando el elevado coste de su sustitución, podían negociar para sí mismos una parte sustancial del valor añadido creado por la empresa)
- En Japón, los directivos consideran a los accionistas tan sólo como uno más de los distintos
grupos que forman la empresa y, de ningún modo el más importante “Los ejecutivos de las empresas japonesas ascienden en su mayor parte internamente... El crecimiento empresarial
se aprecia y se busca principalmente por su contribución a la utilización de los recursos humanos enriquecedores y por su creación de oportunidades de promoción... los trabajadores
identifican su propio interés con el de la compañía que, en consecuencia, es considerada como una especie de comunidad. Por tanto, cualquier oferta de adquisición de una empresa
se considera una intrusión... como las prácticas laborales son en cierto modo específicas de la firma, la unificación de las prácticas de dos empresas diferentes tiende no sólo a ser costosa, sino también a crear dificultades y conflictos de intereses (Hiroko Odagiri, 1991) - Los negocios europeos se encuentran en una posición intermedia: los mercados financieros y sistemas de gobierno corporativo de Gran Bretaña son muy parecidos a EE.UU; en Italia y España, una gran parte de los negocios de éxito son dirigidos por empresas pequeñas en los
que la influencia del propietario es dominante; Francia y Alemania siguen el “modelo renano” ya descrito.

2. La alternativa europea.
La agenda de la empresa europea y con más perentoriedad de la española necesita centrarse en la obtención de ventajas competitivas que lejos del cortoplazismo y las soluciones genéricas, se
fundamenten en: 1. Identificar los factores claves de éxito en las empresas que las han conseguido (Hewlett
Pacarkd, Microsoft, Glaxo, Honda, Coca Cola) Son empresas con un fuerte sentido de la misión, visión, cultura y valores, surgido de dentro de la empresa, no impuesto desde el exterior ni creado por un programa de comunicación empresarial y claramente enfocadas en torno
al reconocimiento de sus puntos fuertes. 2. Descubrir que la base de las ventajas competitivas en una arquitectura de empresa surge de la conformación de una red de contratos relacionales estables.
3. Considerar que el valor añadido se crea mediante la aplicación de las ventajas competitivas en mercados adecuados. 4. No sacralizar el sistema de fusiones y adquisiciones como método para acelerar el éxito.
5. Cuestionar el tamaño como base de una ventaja competitiva sostenible. 6. Hacer depender el rendimiento de la empresa de la creación de valor añadido en los negocios de explotación (desarrollo ético) A largo plazo, la ingeniería financiera no
contribuye en nada al éxito empresarial. En las empresas de éxito la necesidad de estabilidad y continuidad en las relaciones se concilia y
apoya con una igual necesidad de cambio y flexibilidad, no son requisitos antitéticos. La liberación del talento, el desarrollo de conocimiento organizativo, el libre intercambio de
información y una capacidad para responder rápida y flexiblemente sólo pueden sostenerse en el contexto de una relación a largo plazo. El desafío consiste en mantener y aumentar dichas ventajas competitivas ¿cómo? Mediante el desarrollo ético de las organizaciones para liberar el
talento de las personas que las componen y conseguir a través él, ventajas competitivas en la especialización.

EE.UU ha desarrollado una cultura comercial que ofrece poco apoyo a las estructuras de los contratos relacionales, y las ventajas competitivas de sus empresas deben buscarse en cuestiones tales como innovación, marca, reputación, explotación de activos estratégicos. Las empresas
europeas reciben fuertes presiones de la cultura USA de las que resultan, tanto en la política pública como en la política comercial, pérdidas potenciales que rebasan de largo las ganancias potenciales: aumentan las fusiones y adquisiciones, se emula su estrategia empresarial y el entorno
comercial se torna más agresivo, caracterizado por unos controles financieros más rígidos, un control del rendimiento más específico y un menor énfasis en las relaciones a largo plazo con los contratantes o con los empleados.



3. La liberación del talento.
Resulta ya convencional el situar la clave de las ventajas competitivas de la empresa en las personas y en sus relaciones. Tanto el desarrollo ético de la empresa como la concreción de su especialización dependen de ellas. Precisamente por esto resulta importante concretar el tipo de
talento vital para el éxito empresarial y fundamentarlo, valiéndonos para ello de la distinción entre 'capital humano' y 'capacidad humana' de Amartya Sen. La acumulación de 'capital humano' se centra en el carácter de las personas como agentes, que por medio de sus habilidades, conocimientos y esfuerzos, aumentan las posibilidades de producción. La expansión de la 'capacidad humana' enfatiza la expansión de la libertad humana
y se centra en la habilidad de las personas para llevar el tipo de vida que consideran valiosa e incrementar sus posibilidades reales de elección. En esta visión más amplia, el proceso de desarrollo no puede verse como un simple incremento del PIB sino como la expansión de la
capacidad humana para llevar una vida más libre y más digna (bienestar) Son sin embargo enfoques relacionados pues ambos se ocupan de las habilidades efectivas que las personas adquieren.
Las características personales, antecedentes sociales, circunstancias económicas, etc, de una

Mediante el desarrollo ético de las organizaciones paraliberar el talento de las personas que las componen y conseguir a través él, ventajas competitivas en la especialización.
persona le habilitan para hacer ciertas cosas que juzga valiosas, bien por alguna razón directa (por enriquecer su vida, como estar bien nutrido) o bien indirecta (por contribuir a la producción futura o a alcanzar un precio en el mercado) El concepto de capital humano -por convención- se
define en términos de valor indirecto y cabe en la perspectiva más amplia de capacidad
humana que incluye el valor directo e indirecto de las habilidades humanas. Si, por ejemplo, la educación hace que la persona sea más eficiente en la producción de bienes,
mejora el capital humano porque agrega valor a la producción de la economía y aumenta el ingreso de la persona. Pero aún con el mismo nivel de ingreso –reflexiona el nóbel Sen-, esa persona puede beneficiarse de la educación por la posibilidad de leer, argumentar, comunicar,
elegir con mayor información, ser tenida en cuenta más seriamente por otros y así sucesivamente. De modo que los beneficios de la educación son mayores que su función de capital humano en la producción de bienes. La perspectiva más amplia de capacidad humana abarca y valora
estas funciones adicionales. El mayor reconocimiento en los últimos años del papel del "capital humano" en la empresa ayuda
a entender la pertinencia de la perspectiva de las capacidades. Si una persona llega a ser más productiva por unas mejores educación o salud, se puede esperar que también dirija mejor su
propia vida y con más libertad. Ambas perspectivas ponen al humanismo en el centro de la atención.
La diferencia crucial entre ambas perspectivas consiste en que el reconocimiento del papel de las cualidades humanas en la promoción y el sostenimiento del crecimiento económico -por
importante que sea- no nos dice nada acerca de por qué lo primero que se busca es el crecimiento económico. Si damos énfasis a la expansión de la libertad humana para vivir el tipo de vida que la gente juzga valiosa, el papel del crecimiento económico en la expansión de esas
oportunidades se integra en una comprensión más profunda del proceso de desarrollo, como la expansión de la capacidad humana para llevar una vida más libre y más digna.
La distinción tiene importantes consecuencias prácticas para la política pública: si bien la prosperidad económica contribuye a que la gente lleve una vida más libre y realizada, también lo
hacen una mayor educación, unos mejores servicios de salud y de atención médica y otros factores que influyen causalmente en las libertades efectivas de las que realmente gozan las personas. Estos "desarrollos sociales" deben ser considerados directamente como "avances en el desarrollo" puesto que contribuyen a tener una vida más larga, más libre y más provechosa,
además del papel que juegan en el aumento de la productividad, el crecimiento económico o los ingresos individuales.
También las tiene para su enfoque en la empresa: la autorregulación que impulsa la liberación del talento (motivación) depende del adecuado estímulo de las capacidades del individuo. El
concepto de "capital humano" constituye un paso adelante pero parcial, que sólo presta atención a la parte del cuadro relacionada con la ampliación de la cantidad de recursos
productivos, y debe ser complementado, si se pretende conseguir un óptimo rendimiento, debido a que los seres humanos no son meros instrumentos de producción sino también el fin de su aplicación. Decía Adam Smith que considerando a las personas sólo desde su utilidad se
menosprecia la naturaleza humana: “parece imposible que no tengamos otra razón para elogiar a un hombre distinta de la que usamos para alabar un armario”.
En definitiva, la capacidad no sólo es un instrumento para lograr mejoras en la producción económica -perspectiva del capital humano- sino también en el desarrollo social. Y estos logros
instrumentales pueden llegar a ser bastante importantes aunque su función no sea la de un factor de producción, definido convencionalmente, en la fabricación de mercancías.
Como comentario final, es preciso establecer que el enfoque de Amartya Sen, tiene la virtud de enmarcar el tema de la relación entre la ética y la economía, pero no lo agota. Por otros caminos,
se han venido elaborando perspectivas distintas. Tal es el caso de la ética de la empresa (Adela Cortina), la ética del desarrollo (Denis Goulet) y, más recientemente, la ética de las políticas económicas (Jorge Arturo Chaves) o la liberación del talento (Juan Carlos Cubeiro) En conjunto, la
existencia de esfuerzos tan variados y que, al mismo tiempo, apuntan en una misma dirección, revela los múltiples retos prácticos planteados a la ética por la sociedad contemporánea en sus
mecanismos de producción, comercio y distribución de bienes y servicios. De su solución, sin embargo, depende no sólo la construcción de formas de convivencia con mayor justicia y equidad que las actuales sino, en último término, el éxito empresarial.

José Antonio Sáinz, socio-director de eurotalent.