EL “SÍNDROME DE LA TURBINA”

Derek Spencer, Consejero Delegado de una prestigiosa empresa de energías renovables, me ha
contado el “síndrome de la turbina”. Cuando se pone una turbina en funcionamiento, hay un momento en que parece que ésta se revoluciona demasiado, que está sin control, que puede estallar. Se mueve violenta y (en apariencia) caóticamente. La mayoría de nosotros preferiría
entonces apagarla, ante el riesgo de echar todo a perder. Sin embargo, los expertos saben que es parte del proceso, que hemos de mantener la calma para que la turbina se “asiente” y pase a la siguiente fase.

Vivimos, como decía Leonardo, “no en una época de cambios, sino en un cambio de época”. El desarrollo de la tecnología, la globalización de los mercados y la creciente exigencia de los
clientes imponen en las organizaciones (pequeñas y grandes, públicas y privadas, locales y multinacionales) la necesidad de una transformación seria y profunda. No podemos dirigir empresas del siglo XXI con herramientas del siglo XX y directivos con mentalidad del XIX. Sin
embargo, aunque muchas compañías sienten esa necesidad, a las primeras de cambio, cuando se inician los síntomas de ese “síndrome de la turbina” se asustan y se echan atrás. Dado que el cambio es una puerta que se abre desde dentro (a nivel personal, de equipo y organizativo),
comienzan a ralentizar consciente o inconscientemente el proceso, se “vacunan” contra la evolución deseada y dejan que les lleve la corriente. ¿Los resultados? Según Arie de Geus, la esperanza de vida de las compañías europeas, que estaba en 20 años hace una década, es
ahora de 12,5 años. El miedo no guarda la viña, como dice el refrán: la destruye implacablemente. La eficiencia per se es una trampa mortal.



Los expertos saben que es parte del proceso, que hemos de mantener la calma para que la turbina se “asiente” y pase a la siguiente fase.
Los mal llamados directores de Recursos Humanos (a estas alturas del XXI deberíamos darnos cuenta de que las personas no son un recurso, sino en todo caso Capital que libera recursos) son en muchísimas ocasiones los mayores causantes de este síndrome. O bien no se atreven a
presentar a sus comités de dirección un programa riguroso e ilusionante de crecimiento y transformación, o no convencen al primer ejecutivo de esa necesidad , o boicotean -queriendo o sin querer- proyectos serios en esa dirección. Con la excusa del cortoplacismo (utilizando medidas
francamente incompletas como los estados financieros y subestimando otras muy poderosas como la satisfacción del cliente externo e interno o el análisis del desempeño) y de reducir costes sin separar el grano de la paja, flaco favor le hacen a su organización. Sí, saben que el Talento es
estratégico, que es “la” ventaja competitiva, que las personas no somos intercambiables (aunque así lo parezca desde el balance y la cuenta de resultados) y que hay muchas capacidades latentes, pero dedican el 90% de su tiempo y sus energías a actividades que no son
fundamentales. Por inercia, por temor o por desconocimiento del negocio se comportan como meros administradores de personal que se conforman con unos cursitos y con apuntarse a alguna de las “modas” del management (al menos en el discurso). Si su director general es más inquieto que él y desea mayor implicación, mayor productividad, más desarrollo, resultados mucho mejores, ya se ocuparán de que al jefe “se le pase la fiebre”.

Detrás de cada empresa de éxito sostenido hay un primer ejecutivo con visión y voluntad y un director de talento que sabe lo que se hace y que no cae en el síndrome de la turbina. El resto son sucedáneos que hipotecan el futuro.


Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Expansión & Empleo el 14 de febrero de 2004