EL COACHING Y SUS SUCEDANEOS

No cabe duda de que el coaching se ha convertido en la principal “moda” del management en
los últimos años. Como moda, se ha revelado como algo cada vez más frecuente como las organizaciones, conscientes de que la formación es imprescindible pero no suficiente y de que el desarrollo ha de venir de un diálogo profundo y fructífero entre cada profesional y su coach para
que aquél descubra sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora y se ponga manos a la obra en la consecución de su plan de acción. El coaching es moda, sí, pero no efímera: ha venido para quedarse porque, hoy por hoy no se ha inventado nada mejor para el desarrollo del talento.
Hablar de la “guerra por el talento” no nos ha ayudado en demasía a ganarla. Según los datos de la consultora McKinsey, el 54% de los altos directivos consideran que su incapacidad para cultivar
el liderazgo es un gran obstáculo para el éxito; el 75% de los directivos creen que su compañía no desarrolla a sus profesionales adecuadamente y el 75% de los directivos dispuestos a cambiar de empresa alegan que la falta de oportunidades de aprendizaje es una razón importante para su
marcha. Por todo ello, el coaching se muestra como un tema candente, y en la actualidad más de 40.000 personas en Europa y Norteamérica se proclaman coaches ejcutivos (más de diez veces
los que existían hace una década). Los libros sobre coaching empresarial superan hoy por hoy los 150.
En este río revuelto, algunos “pescadores” esperan obtener ganancia. De una parte, ciertos psicoterapeutas han visto en el coaching la oportunidad para acercarse a la empresa (y elevar sus ingresos). En un artículo de la Harvard Business Review (2002), el psicólogo Steven Berglas
apunta que “en muchas situaciones, los coaches sin una formación en psicología hacen más daño que beneficio”. Para él, previo al coaching debe realizarse un examen psicológico. El propósito es convertir el coaching en un proceso exclusivamente para psicólogos y (en el
extremo) para terapeutas. Craso error: el coaching no pretende resolver los desajustes de nadie, ni cambiar la personalidad de profesional alguno, sino mejorar los comportamientos empresariales y, en definitiva, los resultados de negocio, a través de un desempeño más efectivo y un liderazgo
más versátil. El coaching y la terapia se basan en relaciones de confianza, en un apoyo consciente, en la observación del cliente-pupilo. Pero no son lo mismo: el coaching es más práctico y está basado en el rendimiento. Quien desee recibir terapia, debería pagársela de su
bolsillo y no del de su empresa. Deberíamos desconfiar de estos coaches ejecutivos sin experiencia empresarial alguna, que pueden estar indagando más allá de lo conveniente.
En el otro extremo están los consultores de toda la vida, para los cuales el coaching se convierte en una nueva oportunidad para vender formación enlatada (cursos de coaching, que “garantizan” al directivo estar plenamente capacitado para desarrollar a otros) o de administrar
feedback 360º (el contraste entre la opinión del directivo y la de quienes le rodean, colaboradores, pares y jefes). Terry Bacon y Karen Spear, del Lore Institute (con más de 7.000
procesos de coaching a sus espaldas en 30 años) citan a Marshall Goldsmith como apóstol de esta tendencia, que en un artículo de The New Yorker (2002) proclamaba que “les dice a sus clientes que no les interesa su pasado, ni lo que sienten, ni su fuero interno; sólo le preocupa su
comportamiento en el futuro. A través de un programa estructurado y de un “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero”, les dice exactamente lo que tienen que hacer y mejoran”. Goldsmith no pretende cambiar “el comportamiento de sus clientes, sino sólo su percepción
porque “en el liderazgo, no es lo que tu digas sino lo que el otro escuche”. En definitiva, Goldsmith opina que “los clientes no necesitan reflexión; necesitan dirección”. Y es que, según él, “no necesitan empatía. Necesitan a alguien que les mire a los ojos y les diga: Si quieres cambiar, lo que tienes que hacer es esto”.
Entre psicoterapeutas e instructores reconvertidos, la realidad en los países más avanzados en coaching es que el 40% de quienes lo han recibido opinan que su coaches básicamente les han juzgado, el 31% que sus coaches mostraban impaciencia y les animaban a acabar cuanto antes y
que en un 25% sus coaches no reconocían suficientemente sus esfuerzos y la mejora del rendimiento. Según el citado Lore Institute, al 75% de los directivos que han recibido coaching les gustaría recibir más, a un 60% recibir mejor coaching, un 56% considera que el coaching no
estaba centrado en lo esencial y un 45% que su coach no ha tenido mucho impacto en su actividad profesional. Esto es lo que ocurre con los sucedáneos: en apariencia, son procesos completos pero en realidad se quedan en la superficie. Como ya comenté en el libro “La
sensación de fluidez”, “la naturaleza (también la humana) no conoce atajos”.



En medio de esta confusión, la Asociación Española de Coaching (AECOP) que preside Carlos
Herreros de las Cuevas, está realizando una meritoria labor de dignificar el coaching a partir de la difusión de buenas prácticas y de un código deontológico.
Cada vez más profesionales relacionados con el coaching asumimos que los coaches, además de contar con la preparación adecuada, han de poseer bagaje empresarial, dominar el lenguaje del talento (las competencias emocionales e intelectuales) y encarnar un determinado perfil que
permita realizar el proceso con eficacia. Las empresas que se están tomando en serio el coaching, que lo están incorporando a su cultura
corporativa, que son conscientes de que para que sus líderes actúen como coches han de haber recibido coaching, aprovecharán mejor su talento individual y colectivo (con consecuencias evidentes en los resultados de negocio). Quienes pasen de puntillas por el coaching, con
sucedáneos, pondrán decir que “ellos también hacen coaching”, que están a la moda, pero no sacarán el partido que deben al desarrollo personalizado ni a la mejora del liderazgo.

El coaching es moda, sí, pero no efímera: ha venido para quedarse porque, hoy por hoy no se ha inventado nada mejor para el desarrollo del talento.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Cinco Días el 22 de marzo de 2004