viernes, 26 de febrero de 2010

DUPLICAR EN TRES AÑOS

Pocos meses antes del 11-S, Ram Charan, un auténtico gurú de la gestión, durante años asesor personal de Jack Welch y co-autor del best-seller “Execution”, comentó en un foro empresarial en Florencia que crecer más allá del 7% no era conveniente. Dado que quienes le escriben estaban
acompañando a directivos del Grupo Inditex, que por aquel entonces salía a bolsa y crecía al 30%, resultaba obvio que no estábamos de acuerdo. Hoy nos encontramos con grandes sueños empresariales como el de Leopoldo Fernández Pujals, presidente ejecutivo y primer accionista de
Jazztel, que acaba de presentar un plan de negocio hasta 2007 en el que se propone pasar de unas pérdidas de unos 70 millones de euros a unos beneficios de 50 millones de euros, de una cuota de mercado del 1’8% al 6% (superior a la actual de Auna) y de unos ingresos de algo más
de 200 millones a más de 1.000, con una revalorización de la acción de hasta el 878%. En la bolsa, Jazztel había crecido un 84% desde que se supo el interés de Fernández Pujals por invertir en la compañía. El día que se presentó el plan de negocio, la acción cayó un 6’12% (el valor más
bajista de esa fecha)
El espectacular crecimiento previsto en Jazztel no es un caso aislado. Varios de nuestros clientes (entidades financieras, empresas de gran consumo, tecnológicas) se plantean seriamente el reto de duplicar en tres años y/o de triplicar en cinco. Y algunos lo han conseguido en el pasado. Bien
saben que es más probable sobrevivir en el entorno actual siendo sanamente ambicioso que prudente en exceso. Sin embargo, en este mundo empresarial en el que el talento es más escaso (y valioso) que el capital, se han de cambiar las reglas del juego. Para que el hipercrecimiento se
convierta en realidad, ahí van una serie de consejos fruto de la experiencia. 1. Hoy no basta con las cifras financieras: Márquese objetivos de ingresos, beneficios,
ebidta y cuota, pero no se quede sólo en eso. Los resultados financieros son la consecuencia, nunca la causa. Sin objetivos igualmente retadores de satisfacción del cliente, de valor añadido en los procesos, de productividad por empleado, de
adecuación de los profesionales a un nivel competencial de excelencia, el plan se limita a “spray & pray” (rociar y rezar). El “balanced scorecard” (Cuadro de Mando Integral) se ha convertido en la herramienta para llevar un mapa estratégico hasta sus
últimas consecuencias. 2. Hay que saber gestionar los intangibles: Las primeras formulaciones estratégicas del
Cuadro de Mando Integral estaban realmente perdidas en la perspectiva fundamental, la relativa al talento individual y organizativo. Hoy sabemos que una estrategia de crecimiento espectacular exige invertir tiempo y dinero en las cuatro Ces:
la Cultura Corporativa, las Competencias de los profesionales, el Clima y la Compensación (que es una variable mucho más compleja, rica, emocional e impactante que la mera retribución). No se puede parchear cuando de los intangibles
se trata.
3. Talento, talento, talento: El talento es capacidad por compromiso (Dave Ulrich). Hay que detectarlo, potenciarlo, liberarlo a tope. Talento comercial, talento innovador, talento relacional, talento técnico. El éxito lleva al éxito. Sólo si la empresa se convierte

en un sitio preferido para trabajar, conseguirá atraer –y fidelizar- a los más valiosos, a los que consiguen que los clientes repitan, renueven la cartera de productos y referencien a terceros. 4. Desarrollo, no sólo formación: Sí, para crecer a este nivel los profesionales han de estar preparados, han de contar con conocimientos y habilidades imprescindibles, pero eso no marca la diferencia. Si lo que se desea son nuevos comportamientos, más


competitivos y productivos, el coaching (individual y de equipo) es imprescindible. Sin un coaching en serio (con reflexión, descubrimiento, plan de acción y consecución de logros) el éxito sería tan milagroso como improbable.
Los resultados financieros son la consecuencia, nunca la causa.
5. Liderazgo a todos los niveles: No sólo el primer ejecutivo ha de ser un auténtico líder. Cada uno de los profesionales de la compañía ha de contar con la madurez y el compromiso necesarios para forjar su propio destino e influir decisivamente en sus
colaboradores y colegas. Sin esa fluidez (individual, de equipo y organizativa) no cabe un reto tan ilusionante.
6. Cuestión de valores: Está más que demostrado que las empresas que más y mejor crecen se toman muy en serio los valores que comparten. Sin la coherencia con una serie de valores precisos que guíen el comportamiento de la organización, se disipa
mucha energía y el cliente no acaba de entender nuestro posicionamiento. Dirigir por valores es esencial para ganar credibilidad a toda velocidad.
7. Y todo esto no se logra sin un tándem: Un líder entusiasmado y entusiasmante, maestro en infundir energía a la organización trabajando al unísono con un magnífico gestor:
esa es la clave de bóveda de una compañía de crecimiento espectacular. Lo tiene hoy Jazztel con Leopoldo Fernández Pujals como Presidente y Roberto de Diego como Consejero Delegado. Lo poseen algunos de los mejores en la banca, en las empresas
de TIC, en la distribución y el gran consumo y en otros sectores. Un gran tándem no se improvisa; necesita buena química, reglas claras, tiempo de juego, generación de confianza...
Al parecer, Jazztel cuenta con unos 100 millones de euros en caja y recibirá financiación adicional
de otros 90 millones. Eliminará los 94 millones de euros en bonos convertibles hasta el 2012 por los que paga intereses del 12% anual e invertirá unos 30 millones de euros en publicidad. Aprovechará los 5.700 kilómetros de red de fibra óptica en la Península Ibérica e invertirá un total de 360 millones
de euros en infraestructuras en tres años. Todo ello ayuda a sentar las bases para una compañía solvente. No obstante, para alcanzar los resultados previstos en el plan, se ha de liberar talento de forma inusitada. Se ha de trabajar el tándem, el desarrollo, el liderazgo, el equipo, los valores,
como pocos directivos (de momento) saben y se atreven a hacerlo.
Juan Carlos Cubeiro & José Antonio Sáinz, directores de eurotalent Publicado en Cinco Días el 13 y 14 de noviembre de 2004

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