DIRECTIVOS, NO MASTERS: LAS TESIS DE MINTZBERG

El canadiense Henry Mintzberg es uno de los más brillantes pensadores de la dirección de empresas y posiblemente el más iconoclasta entre ellos. Profesor de la Universidad de Montreal, autor de doce libros, ha obtenido en dos ocasiones el premio al mejor artículo del año. El último de
sus textos, “Managers, not MBAs”, publicado el pasado junio, es un replanteamiento crítico a las escuelas de negocios y los masters que imparten. En más de 400 páginas, como aquellas 95 tesis de Wittenberg con las que Martín Lutero iniciara la reforma protestante (31 de octubre de 1517),
éstas son las tesis de Mintzberg con las que podría iniciarse una reforma de los estudios empresariales de posgrado.
1. Utilizar el aula para desarrollar a gente que ya dirige es una buena idea, pero pretender hacer directivos a gente que nunca ha dirigido es una estupidez. Sin embrago, sólo en los Estados Unidos, un millón de personas sale de las escuelas de
negocio con su MBA bajo el brazo.
2. Suelen estudiar los MBA la gente equivocada. No hay cirujanos natos ni contables natos, pero sí líderes natos. Tratar de enseñar management a quienes no lo han probado es como impartir sicología a alguien que nunca ha visto un ser humano.
3. El management no es una ciencia, no es el desarrollo sistemático de un conocimiento a través de la investigación. Es más bien un arte, basado en la reflexión, la visión y la
intuición. De hecho, es una forma de artesanía, cuyo éxito depende de la situación. 4. El management tampoco es una profesión, como la ingeniería o la medicina, que
pueda ser aprendida antes de ser practicada. La práctica de la dirección se caracteriza por su ambigüedad.
5. La llamada “experiencia” de quienes cursan los masters suele ser un par de años como contribuidor individual. Son alumnos demasiado analíticos, demasiado impacientes, demasiado necesitados de control.
6. En el proceso de selección lo más importante suele ser la “auto-selección”. Los que aplican prefieren mandar, cambiar de trabajo, en definitiva modificar su situación, no
profundizar en ella. 7. El GMAT (que mide la inteligencia formalizada) como examen de admisión es
demasiado numérico y verbal. No es la puerta de entrada correcta, ni mucho menos, para ser admitido en un MBA.
8. Necesitamos líderes capaces de obtener lo mejor del equipo, no profesionales con credenciales académicos. No va de eso la dirección
9. El primer programa de empresariales es de Joseph Wharton, un hombre de negocios amante de la cultura prusiana, en 1881. Darmouth College ofreció el primer master en
1900 y Harvard el primer MBA en 1908 (con 33 estudiantes). La primera asociación de escuelas de negocios (AACSB) es de 1916. El enfoque inicial aborrecía el aprendizaje por la experiencia y estaba impartido por académicos (todavía lo está: en 1999, menos
del 8% de los profesores de Harvard tenía al menos cinco años de experiencia empresarial). 10. De 40 escuelas de negocios en 1915, Estados Unidos pasó a 143 en 1925; de 110 masters en 1920, pasó a 1.017 en 1932 y 1 3.357 en 1948. Sin embargo, la calidad era
lamentable. En 1959, las Fundaciones Ford y Carnegie emitieron sendos informes para cambiar las cosas. Recomendaban impulsar la investigación, apoyar las disciplinas científicas, avanzar en el análisis. Con este nuevo prestigio, los masters en 1958 pasaron
de los 4.000, en 1964 de los 3.000 y en 1966 alcanzaron los 13.000. Hoy superan los 100.000 y, según Forbes, “es el segundo título más apreciado tras el de doctor en medicina como pasaporte hacia una buena vida”.
11. Las escuelas de negocios son una coalición de intereses funcionales. Cada departamento posee su cuota de poder. Sin embargo, el management no es
marketing más finanzas más contabilidad más todo lo demás. 12. Como “curso de management”, Harvard lanzó uno de “Política de empresa” en 1912.
A principios de los 80, el management se convirtió en “estrategia” (sobre todo gracias a Porter) y en 2000 el MBA de Harvard eliminó el curso de política de empresa y lo sustituyó por un segundo curso de finanzas.
13. Esa falta de síntesis (que es la esencia de la dirección) ha convertido al MBA en “Management by Analysis”. Exclusivamente analizando, dejamos a la organización en
su esqueleto. Es el modelo IKEA de la educación empresarial, solo que las piezas no encajan y no hay manual de instrucciones para conectarlas.
14. La gestión se reduce al análisis y toma de decisiones. Muy peligroso cuando en clase tienes a chavales “pragmáticos” que tienen prisa. Si les das un martillo, todo lo ven
como clavos. 15. En los más reputados MBAs, has de demostrar habilidad para las matemáticas. Sin
embargo, en la vida real no es una cualidad que necesariamente compartan los mejores directivos. La pasión por las matemáticas es base para el análisis y toma de decisiones.
16. Cuando se les pregunta a los alumnos por algo a mejorar en sus MBAs, la respuesta suele ser “habilidades blandas” (soft skills). Esto es, cómo tratar con las personas (sus
jefes, sus pares, sus colaboradores). Es esencial cuando se convierten en directivos; sin embrago, suele obviarse en los masters. Cuando se oye esta queja, las escuelas suelen añadir un curso. En su artículo “Motivación. Eso era lo de Maslow, ¿no?”, Tony Watson
escribe sobre el “contrato de cinismo” entre alumno y profesor. “Ah, sí, eso de cómo motivar ya lo hemos dado”. Trabajar en equipo o negociar suelen ser “marías”.
17. “No hay consenso (entre las principales escuelas de negocios) sobre cómo enseñar liderazgo, sobre si se puede enseñar o sobre lo que el liderazgo significa”, Susan Aaronson, 1996.
18. La ética se “convierte”, en el mejor de los casos, en otro nuevo curso. Piper, Gentile y
Parks, tras haber entrevistado a una clase entera de MBAs de Harvard, escribieron que la ética brilla por su ausencia por “la falta de experiencia en tomar decisiones basándose en valores, la falta de comprensión sobre las consecuencias de sus
acciones en la sociedad y la incapacidad de articular sus propios valores en su papel de liderazgo”.
19. Basta con visitar una clase de MBA para comprobar que sus debates no son realistas. La solución depende de los intervinientes, no del método pedagógico. 20. Los ejercicios de simulación (business games), muy en boga con el desarrollo tecnológico, suelen presentarse como aprendizaje práctico. Sin embargo, jugar a dirigir no es dirigir.
21. En los últimos años, en los MBAs los estudiantes suelen realizar proyectos. Hacen un poco de consultores o de investigadores. Sin embargo, la universidad es un lugar para
reflexionar, para salir de la experiencia y aprender de ella. Estos proyectos son en general un sucedáneo de una experiencia no real.
22. El método del caso, implantado en Harvard en 1912, escapó de la quema de Carnegie en los 60. Cada año, esta escuela elabora unos 350 casos y ha convertido esta metodología en el centro de su actividad. Son un documento de entre 10 y 20 páginas,
escrito como si fuera un artículo de revista. Para sus admiradores, lleva al aula una realidad empresarial, la expone sintéticamente, desarrolla capacidades directivas, reta el pensamiento convencional y es participativo. Para sus detractores, reduce la
dirección a la toma de decisiones y ésta al análisis. En la vida real no te dan un caso así.
23. “El método del caso capta la esencia del liderazgo. Los casos proveen de una formación intensiva en liderazgo al requerir de sus participantes el análisis de hechos y situaciones, poner los pies en el suelo, comprometerse con un plan de acción y vender
a los colegas según los méritos de su posición” (Folleto del Programa de Harvard). Jefatura quizás, pero ¿liderazgo?
24. El método del caso es un aprendizaje de segunda mano, de oportunidades descubiertas por otro. “Los que aprenden rápido en el aula suelen ser lentos
aprendiendo en el despacho” (Sterling Livingston, directivo reconvertido a profesor de Harvard).
25. En realidad, el método del caso no es participativo. Arthur Turner (profesor de Harvard) lo ve como algo orquestado por el profesor, siguiendo un cierto modelo. Según él, se ponen de manifiesto habilidades relevantes para la resolución del caso pero no para la
vida empresarial, como convencer a un grupo de 40 o 50 personas, impresionarles y especialmente al instructor. “No es realmente una discusión sino una serie de diálogos entre profesor y alumno”.
26. En los casos, los protagonistas frecuentemente son héroes. En un estudio sobre los diez casos más utilizados en la Escuela Kennedy de Harvard, prácticamente la mitad no
incluían datos históricos. El resto narraba una historia muy complicada. Como sustitutivos de la experiencia, descontextualizados, para que los alumnos tomen partido sobre algo de lo que conocen más bien poco, son un peligro.
27. En 1979, el Informe Bok (Derek Bok fue rector de la Universidad de Harvard) propuso limitar el método del caso. Marvin Bower (MBA por aquella universidad y primer
ejecutivo de McKinsey, que había contratado más de mil másters en 50 años) organizó la respuesta de los antiguos alumnos con otro informe titulado “El éxito de una
estrategia”. De los 15 autores del informe, 7 eran consultores de McKinsey, dos financieros y 4 formaban parte de grandes corporaciones. Sólo 1 o 2 eran directivos de línea. Exigían que el caso fuera el método dominante en Harvard. A mediados de los
90, la propia universidad comenzó a replantearse tanto entusiasmo por el método del caso.
28. A las escuelas de negocio de Harvard y de Stanford les separa sobre todo la distancia geográfica. Casi todos los masters se parecen en las asignaturas, el tipo de profesorado y el método pedagógico.
29. Volviendo a la ética, en un informe del Aspen Institute de 2002, con opiniones de 2.000 estudiantes de 13 escuelas de negocios, se aprecia un cambio de ellos desde las necesidades del cliente y la calidad hacia la creación del valor para el accionista tras
dos años de master. Más del 70% de los MBAs consideraban su prioridad maximizar el valor para el accionista, el 50% el crecimiento y el bienestar de los empleados y un 30% el beneficio para la comunidad. Los estudiantes de MBA están menos preocupados
por los temas sociales que los directivos en activo. 30. La humildad no suele darse en los MBAs. La arrogancia, sí. La arrogancia es confianza
menos competencia. En una matriz de dos por dos entre alta y baja confianza y competencia, los directivos más efectivos poseen ambas; los más desafortunados poseen alta competencia y baja confianza; los más peligrosos cuentan con confianza
y son incompetentes. Los masters suelen infundir confianza en uno mismo (lo contrario sería vulnerabilidad) pero mejoran poco la competencia.
31. Los ranking entre escuelas de negocio son, en el mejor de los casos, confusos. Se han listado hasta 34 ranking diferentes. Un ex - decano de la Universidad de Wisconsin- Madison escribió que, para estar entre los 25 primeros, había que: dar a los alumnos
toda clase de servicios (desayunos, comidas, parking), elevar la nota de admisión en el GMAT (que no predice ser un buen directivo, sino tener inteligencia matemática), compensar mejor a los reclutadores, eliminar todo lo que sea de ONGs o similares que
reducen los salarios de entrada en el mercado laboral de los alumnos, hacer que apliquen los no preparados (cuanto menor es el porcentaje de admitidos, mejor) y subir
el presupuesto del MBA por alumno, reduciendo el de otros programas universitarios. 32. Peligro de convertirse en mercenarios: “La mayor parte de la gente va a las escuelas
de negocios a enriquecerse, no a ampliar sus mentes” (The Economist). El 76% de los MBAs no esperan quedarse en la misma empresa ni cinco años. Los masters son “las top models del mundo de los negocios”. Por ello, las escuelas se han convertido en caras
agencias de empleo (Newsweek). 33. El 63% de los masters de las 25 primeras escuelas de negocios han ido a la consultoría y
la banca de inversión. No es de extrañar: se enseña a ser consultor o bancario de postín. En 2002, McKinsey comentó que el 70% de sus nuevos consultores no eran MBAs y lo estaban haciendo “excelentemente bien”. Boston Consulting Group ha señalado
que sus profesionales no masters como promedio están funcionando mejor que sus colegas que han ido a una escuela de negocios.
34. Las empresas están para producir cosas y venderlas. Sin embargo, la producción y lo comercial suelen ser marginales en los MBAs. Se prefiere el marketing a la venta (que es inductiva, específica y concreta).
35. Los programas de MBA suelen crear directivos más centrados en los análisis sistemáticos y en la evaluación que en la visión y en la experiencia. El resultado son gestores más
racionales que imaginativos, más calculadores, despegados, impersonales, cuya fe está en el sistema y no tanto en los valores.
36. El máximo exponente de este modelo de directivo es Robert McNamara, primer premio al antiguo alumno de Harvard y uno de sus alumnos más famosos. MBA de 1937 tras
terminar allí la carrera dos años antes. Pasó tres como profesor de Harvard y después sirvió en la segunda guerra mundial en la oficina de control estadístico. Henry Ford le fichó para su compañía, y llegó a ser Presidente de Ford. Fue Secretario de Defensa
durante la guerra de Vietnam. Apasionado de los números, no fue ni un visionario ni alguien compasivo. Como Presidente del Banco Mundial, mantuvo la estrategia de los cálculos numéricos. “Lo mejor que se puede decir de él es que fue un analista” (Harold
Leavitt). 37. En los MBA se enseña a centrarse en los datos y en el presente. Sin embargo, en la vida real la información más relevante no suele se aporta con hechos, o llega demasiado tarde, o está muy agregada, o no es de fiar. La obsesión por los hechos es peligrosa.
38. El directivo heroico suele gustar a los consejos y a la prensa. “En cuatro años, Gerstner ha añadido más de 40.000 millones de dólares al valor de IBM” (Fortune). Las fusiones
son ejercicios ideales para estos héroes con sus MBA. Suelen ser dramáticos, centrarse más en el exterior que en el interior de la empresa, favorecer a los outsiders, promover el cambio continuamente, asumir riesgos poco calculados, elevar el precio de la
acción, hacer caja... y echar a correr. 39. Son MBAs el 42% de los Consejeros Delegados de las 100 mayores empresas según
Fortune. Y los de Harvard, el 20% de las tres primeras posiciones en las 500 mayores compañías. Por tanto, un master sirve para llegar a la cumbre. ¿Y para hacerlo bien? Ram Charan y Geoffrey Galvin estudiaron 38 casos de primeros ejecutivos que pusieron
a sus empresas en dificultades. 13 de ellos eran MBAs. ¿Por qué fallaron? Básicamente, por mala ejecución e insensibilidad con las personas, precisamente lo que no les enseñaron en sus masters. Entre los líderes más admirados de Estados Unidos (el inversor
Warren Buffet, el dueño de Southwest Airlines Herb Kelleher, Michael Dell, Bill Gates, Jack Welch, Oprah Winfrey, ninguno posee un MBA.
40. De los 19 alumnos de Harvard con un MBA de 1990 que han llegado más lejos, sólo cinco pueden presumir de haber obtenido unos resultados aseados. Precisamente los
cinco que supieron ir más allá de la educación que habían recibido. El resto fueron demasiado listos, demasiado rápidos, demasiado seguros, demasiado centrados en sí mismos y demasiado desconectados de la realidad. Caballeros blancos del
management heroico que hicieron agujeros negros en sus empresas. 41. En los MBA se aprende más explotación (de lo ya obtenido) que exploración (de las
nuevas oportunidades). Un buen ejemplo es Apple Computer, creada por Steven Jobs y Steven Wozniak en los 70 en un garaje (literalmente). En 1983 Jobs fichó a John Sculley (MBA) experto en marketing proveniente de Pepsi, cuya “innovaciones” eran las
botellas de plástico de gran tamaño y una agresiva campaña de publicidad. El genio creador y el master chocaron y Sculley se las ingenió para que el consejo despidiera al fundador. Apple se reorganizó, despidió al 20% de su plantilla, redujo costes, perdió su
magia y entró en pérdidas. Sculley presumía de absorber toda la información. En 1991, Apple era un desastre y dos años después Sculley tuvo que irse. Volvió Jobs, sacó el iMac y con él la innovación y los beneficios.
42. Además de consultores y bancarios, los masters suelen ir al sector de gran consumo, especialmente a marketing. No suelen ser emprendedores (de nuevo, el emprendizaje
o la creación de empresas se han convertido en asignaturas). De los 100 mayores emprendedores británicos, sólo tres poseen un master (y dos de ellos trabajan en la misma compañía).
43. En las empresas de alta tecnología, los masters no lo hacen particularmente bien, con
las excepciones de Lou Gerstner en IBM, John Chambers en Cisco y Carly Fiorina en Hewlett-Packard.
44. Esta “nueva aristocracia empresarial” no es un gran modelo ético. El 58% de los empleados cree que sus jefes miran más por sí mismos que por la empresa, y sólo un tercio considera que están haciendo un buen trabajo por su compañía. Pensemos en

Enron: sus directivos eran “narcisistas” que “se resistían a aceptar sugerencias” y “acaparaban más parte del éxito de lo que era correcto”. En la década de los 90, Enron incorporaba 250 profesionales con su MBA cada año. 45. De las 100 mejores empresas para trabajar, hemos de bajar hasta la 15ª para encontrar una conocida (Cisco Systems). La más grande ocupa el puesto 430º entre las mayores. Precisamente, aquellas enormes corporaciones a las que suelen ir los masters.
46. Nunca he encontrado un ejecutivo de verdad en un MBA Executive. El primero empezó en Chicago en 1943 para estudiantes a tiempo parcial que ya estaban trabajando. En
1999 ya había 190 de estos programas en Estados Unidos. 47. Las nuevas tecnologías han sido por lo general para los masters una promesa
incumplida. Se utiliza internet, CD-ROM, Video-conferencia, pero el método suele ser muy similar.
48. Los MBA internacionales han de serlo por el alumnado, por los profesores, por la filosofía y la cultura y por disponer de distintas sedes. En este sentido, todavía no conozco
ningún MBA realmente internacional. 49. En general, los MBA son estadounidense-céntricos en sus conceptos y métodos, y
difunden el estilo norteamericano por todo el mundo. En Gran Bretaña, cada año 11.000 profesionales salen con su MBA.
50. Creo firmemente que tanto la educación empresarial como la dirección en general tienen serios problemas, y que uno no puede cambiar si no cambia el otro.
Henry Mintzberg ha tenido la delicadeza de no recordarnos que el primer presidente de Estados Unidos con un MBA es... George W. Bush. Pensemos en nuestros diez directivos con mejor
reputación: Amancio Ortega, Isidoro Álvarez, Emilio Botín, Florentino Pérez, César Alierta, Alfonso Cortina, Francisco González, Antonio Brufau, Amparo Moraleda y Francisco Martín. ¿Cuántos de ellos estudiaron un MBA?
En definitiva, si no se reflexiona críticamente sobre estas tesis de Mintzberg, la reforma puede derivar en ruptura. Si bien el MBA sigue siendo atractivo para quienes acaban de terminar sus
carreras, las empresas más en vanguardia están acudiendo a fórmulas que superen la labor de las escuelas de negocios: los masters in-company (como los que, con tanto éxito, están llevando a cabo el Consejo General de Enfermería para sus presidentes provinciales o el Grupo Idea para sus
jóvenes de alto potencial, coordinados por Análisis e Investigación), los programas in-company, el coaching/mentoring o las universidades corporativas (el valor supremo de Unión Fenosa, que cuenta con la más renombrada, es “aprendizaje por la experiencia”). He tenido el privilegio de
dar clases en diez de las once mejores escuelas de negocios de nuestro país, pero reconozco que, como recoge Mintzberg en su libro, “la idea de que las escuelas de negocios son la principal fuente de talento directivo necesita ser reexaminada”.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent