DESMONTANDO EL TÁNDEM

Aquellos que disfrutamos analizando la historia de las compañías hace tiempo que hemos comprobado que las organizaciones que mejor funcionan lo hacen a partir de un tándem basado
en la confianza, en la que uno de los ejecutivos de la pareja se comporta como un auténtico líder y otro realiza las labores de un verdadero gestor. John Kotter, profesor de Liderazgo de Harvard,
ha escrito extensamente sobre las diferencias entre gestor y líder y sobre la evidencia de que ambos son vitales para la empresa. Warren Bennis, uno de los mayores expertos en líderes empresariales, estudió el fenómeno del tándem en su libro “Organizing Genius”, con ejemplos
paradigmáticos como la primera película de dibujos de Disney (Blancanieves, 1937), con Walt Disney como líder y su hermano Roy como gestor (al parecer, los enanitos iban a ser más de siete, pero Roy decidió “redimensionar” para que no se les fuera de control el presupuesto de
dibujantes, pues trabajaron 750 artistas en la película); la campaña electoral de Bill Clinton en el 92, con Ed Rollins como estratega político; el proyecto Manhattan de creación de la bomba atómica, con el físico Robert Oppenheimer y el General Leslie Groves; el Xerox Park, los Skunk
Works, etc. La experiencia de numerosas compañías, desde los fundadores de Yahoo o los de SAP hasta la sociedad Amancio Ortega-José María Castellano en Inditex, revelan la importancia de un tándem directivo para la aportación de valor, pues simultanear la orientación a la tarea y
resultados propia del gestor con la orientación a las personas propia del líder es enormemente dificultoso en una sola persona.
Sin embargo, tres de cada cuatro grandes compañías europeas no funcionan mediante un tándem, sino con un modelo de dirección única. Todos tenemos en la memoria ejemplos
empresariales (en Banca, en la Industria, en Servicios, en Telecomunicaciones, incluso en la Política), en la que el modelo de “pareja directiva”, con un alto ejecutivo transmitiendo la imagen de la compañía hacia el exterior y motivando al personal y su alter ego “llevando la cocina”,
pierde su magia y acaba rompiéndose. ¿Por qué una forma de llevar el negocio que tiene éxito es en realidad tan frágil? Básicamente, porque en el mundo empresarial intervienen las relaciones personales. Tratar de responder a la pregunta de por qué los tándem desaparecen es como
indagar en las causas del final de los Beatles (fundamentalmente, fruto de la magia de Lennon + McCartney) o de Simon y Garfunkel, que recientemente se han reconciliado. Y es que la causa del éxito (combinar las personalidades de dos directivos diversos, opuestos, en ocasiones
antagónicos) es la semilla de un conflicto latente, que requiere una enorme dosis de paciencia por ambas partes.
No faltarán quienes piensen que el riesgo de destrucción de un tándem se encuentra en la distinta percepción de los dos elementos de la ecuación sobre el “glamour” del trabajo del otro: el gestor puede pensar que el líder es popular, portada de las revistas especializadas, capaz de aglutinar
en torno a sí grandes colectivos como comunicador y motivador; el líder puede creer que es el gestor el que tiene el verdadero poder, el que controla las cuentas, al que temen los miembros de la empresa. Quienes rodean a uno o a otro frecuentemente le halagarán, le harán creer
omnipotente, le dirán que es capaz de ostentar en su cabeza ambas coronas, que no necesita la bicefalia, que su alter ego le quita protagonismo. En el extremo, como la reina de la ya citada Blancanieves, puede preguntar al espejo (sus colaboradores, el conjunto de los empleados, los
medios de comunicación) quién es el mejor del reino, y que éste le responda que su hijastra. Como consecuencia de su furia, el tándem se disuelve y con él las claves del éxito.
Un consejo a ese setenta por ciento de compañías que se jacta de concentrar el poder en una sola persona: el entorno es tan extraordinariamente complejo, tan rápido, tan tecnológico, tan
crecientemente globalizado, que un ejecutivo en solitario, por brillante que sea, no puede dar al máximo simultáneamente como Dr. Jeckyll y Mr. Hyde. Hay ejecutivos más capacitados y comprometidos para liderar, motivar, ilusionar, dar a la organización la energía que necesita y otros, igualmente necesarios, competentes con la gestión, los números, el control... Todo vehículo
necesita freno y acelerador. Si las pasiones humanas, sean la soberbia, la envidia o la avaricia, nos impiden ver esta realidad, los costes de oportunidad para la organización son enormes.



Warren Bennis lo tiene escrito: el siglo XXI es el fin del “gran hombre”, de Gary Cooper solo ante el peligro, de John Wayne capaz de dominar individualmente un territorio, del emperador que no tiene quien le recuerde que es mortal, del Superman para todas las ocasiones. Ninguna crisis
justifica el personalismo. El mundo empresarial es de los equipos, cuya célula básica es el tándem. Si el complejo de superioridad o la falta de serenidad dan al traste con este sencillo fundamento, los clientes, los accionistas, los empleados con mayor talento o la sociedad en su conjunto
acabarán penalizando a las empresas unipersonales porque, sin duda, serán también organizaciones unidimensionales, sin la innovación y competitividad que los tiempos requieren.

Las empresas que mejor funcionan son las que tienen dos ejecutivos. Uno es el líder y otro, el gestor.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent. Publicado en Cinco Días el 6 de octubre de 2003