jueves, 25 de febrero de 2010

CINCO PRINCIPIOS PARA UNA SUCESIÓN EFICAZ

- El “efecto Gretzky”: Wayne Gretzky ha sido probablemente el mejor jugador de hockey de todos los tiempos. Cuando se le preguntaba cuál era el secreto de su éxito, Gretzky respondía:
“Es muy fácil. Patino hacia donde va a ir el puck, no donde está ahora”. Es lo que en la dirección empresarial se llama el “efecto Gretzky”: tenemos que visualizar el futuro para
alcanzar las metas deseadas. En toda sucesión, política o empresarial, la promesa de continuidad aporta una tranquilidad momentánea, pero puede ser una garantía de fracaso en una situación dinámica. El futuro no es una prolongación del pasado ni del presente. En su
libro “la sucesión del líder”, Carlos Herreros de las Cuevas, Presidente de la Asociación de Coaching, proponía al Presidente Aznar que estableciera escenarios de futuro con un grupo elegido de colaboradores que tuvieran ideas que aportar y, como consecuencia de este
planteamiento estratégico, ellos mismos eligieran al sucesor. Suena estrafalario, pero habría sido enormemente eficaz para los nuevos tiempos.
- El equilibrio del tándem: Está comprobado que el mejor liderazgo es el que se ejerce mediante un tándem: un auténtico líder con visión de futuro, un proyecto aglutinador y cierta imagen social y un gestor meticuloso. Desde 1990, con el “caso Naseiro”, Mariano Rajoy ha sido el
apagafuegos de José María Aznar: el pacto autonómico, las campaña electorales del 96 y 2000, las negociaciones con los nacionalistas, los proyectos educativos, la crisis del Prestige, el conflicto de Irak... Todo ha pasado por sus manos, las de un brillante (el mejor expediente de
Derecho en la Universidad de Santiago de toda la historia) y meticuloso (registrador de la propiedad) conciliador.
¿Puede el gestor (el alter ego del líder) convertirse en el número uno? Hay grandes fracasos que muestran lo contrario: por ejemplo, Coca-Cola tuvo su momento de gloria con Roberto Goizueta (un cubano encantador, vitalista, fumador de puros) como Consejero Delegado y
Douglas Ivester (un financiero que trabajaba siete días a la semana desde las siete) como Director General de Operaciones. Cuando en octubre de 1997, Goizueta falleció de cáncer de pulmón, el consejo tardó quince minutos en designar sucesor a Ivester. Él fue fiel a sí mismo:
se negó a tener un alter ego, tomaba personalmente todas las decisiones, redujo el número de colaboradores directos, no supo resolver una crisis de credibilidad... Su capacidad de trabajo no era suficiente en estas circunstancias. Catorce meses después de ser elegido, el
Consejo le pidió que dimitiera.
- Asumir la no proyección: La mayoría de los líderes (políticos y empresariales) tienden a elegir a su sucesor buscando inconscientemente sus propias cualidades personales. En no pocas
empresas familiares, el fundador de la compañía suele frustrarse porque sus hijos no tienen el empuje, la intuición o la capacidad de trabajo de ellos (habitualmente poseen mayores
conocimientos, mejor capacidad de análisis y un cierto equilibrio entre familia y trabajo, pero eso no lo valoran tanto), de manera que les tutela un leal miembro de la “vieja guardia”. Es un corolario de la “ley de Murphy”: lo que da el éxito en una etapa, no lo da en la siguiente. Un
líder tranquilo, autocontrolado, con escaso carisma, puede sacar del atolladero a un país alocado en términos presupuestarios, harto de escándalos y necesitado de integrarse con el resto de Europa, pero puede no convencer a un electorado joven que necesita identificarse
con una imagen más moderna.
- No querer contentar a todos: En un proceso de sucesión con varios candidatos, es natural que, tras tomar la decisión, se intente mantener a todos ellos en el equipo. En la mayor parte de las ocasiones esto no es posible, por la sensación de fracaso y la falta de estímulos en la nueva
etapa. Incluso Jack Welch, considerado el mejor directivo del siglo XX, perdió a los dos ejecutivos que perdieron la carrera sucesoria frente a Jeff Immelt (ambos tenían grandes ofertas como primeros ejecutivos de 3M y Home Depot). Como dijo el humorista Bill Cosby, “no sé cuál es el secreto del éxito, pero sí el secreto del fracaso, y ése es querer contentar a todo el mundo”. Una carrera de obstáculos como la sucesión empresarial o política tiene un ganador
y varios perdedores (gente de éxito en otros contextos), que aunque asuman la derrota caballerosamente, necesitan sus propios proyectos personales en la siguiente etapa.




- Irse de veras: El único caso en la historia de España (y muy probablemente de todo el continente) de un monarca que abdicó de manera absoluta fue el de Carlos I de España y V
de Alemania en Bruselas ante su hijo Felipe II (1556). Tras la ceremonia, se retiró a Yuste y, aunque pidió estar informado de los asuntos del reino, no intervino más en la política del nuevo rey. Requiere de una enorme grandeza saber retirarse como Indurain y no seguir como esas
folklóricas que “mueren encima de un escenario”. Si bien el Presidente Aznar ha declarado que no hay bicefalia y que el verdadero líder de su partido es Mariano Rajoy, ¿refrendarán sus actos estas palabras o el sucesor seguirá consultando las decisiones a “su jefe”, como viene
haciendo día tras día desde hace trece años? La tradicional lealtad del sucesor puede hacerle muy difícil tomar las decisiones por sí mismo.

Tenemos que visualizar el futuro para alcanzar las metas deseadas.
Teniendo en cuenta los tres niveles de liderazgo (individual, de equipo y organizativo), para que la sucesión sea eficaz, el nuevo líder no puede ser una proyección del anterior (porque en
ese caso sus capacidades no podrán igualarse a los retos y no podrá “fluir” de manera natural), ha de mantener el tándem y ser la cara amable de éste, sin que en el equipo se mantenga artificialmente a los candidatos derrotados (para “in-fluir”, conseguir que los
miembros de su equipo directo den lo mejor de sí mismos) y trabajar de cara al futuro sin continuismos y con las manos libres (para “con-fluir”, conseguir que la empresa, el partido político o todo un país actúe de forma coherente con su proyecto). No es tarea fácil, pero
merece la pena.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent.

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