viernes, 26 de febrero de 2010

UN VERANO CON MUCHO TALENTO

Cita en Santander

“Las artes y los creadores de tendencia” analizará todas las manifestaciones artísticas - literatura,
pintura, escultura, arquitectura, música, danza, teatro y cine- , como fuentes liberadoras de tendencia y de talento en un siglo XXI globalizado e incierto. Será en el palacio de La Magdalena,
del 15 al 19 de agosto, el curso de verano
Tendremos la oportunidad de conocer la influencia social de las nuevas tendencias artísticas de la mano de precursores del talento y del arte como Montxo Armendáriz (director de cine), Álvaro de
Luna (actor), Antonio López (pintor), Juan Uslé (pintor), Ouka Lele (fotógrafa y pintora), Antonio Lamela (arquitecto), Blanca Lleó (arquitecta), José Antonio Jáuregui (escritor), Julia Barella (profesora y poeta),Francisco López (escultor), José Antonio Lasheras (director museo Altamira),
Agustín Ibarrola (escultor de la naturaleza), Inma Shara (directora de orquesta), Antón García Abril (músico compositor), Enrique San Francisco (actor), Virginia Valero (directora del Real Conservatorio de Danza) y Juan Carlos Cubeiro (director del curso), quien dedicará la mañana
del viernes a El triunfo del humanismo, tras cinco días de inmersión en el talento.
¿A quién va dirigido?

A personas implicadas en el mundo de las artes, profesionales de los sectores de referencia, incluyendo ocio y turismo, ejecutivos, directivos y emprendedores de empresas relacionadas con
las artes, a estudiantes universitarios y a todas las personas sensibilizadas con el arte y la cultura.

Francisco Javier López Marcano (Consejero de Cultura, Turismo y Deportes) y Juan Carlos Cubeiro (director de eurotalent) son los directores. Fernando Bayón (Catedrático de la Escuela Universitaria
de la Universidad Rey Juan Carlos), secretario. La inauguración y clausura correrá a cargo de Francisco Javier López Marcano (Consejero de Cultura, Turismo y Deportes).


“España y China: un nuevo modelo de relación comercial”, también en La Magdalena, será la semana después, del 22 al 26 de agosto. De la mano de Pedro Nueno y Alfredo Pastor, como directores, y con Fernando Bayón, como secretario técnico, entraremos de lleno en uno de los
temas más apasionantes y menos conocido: China.

China se ha convertido en el primer gigante económico y social del siglo XXI. Más de mil cuatrocientos millones de personas han despertado a occidente, abriéndose oportunidades inimaginables.
La empresa española es consciente de este nuevo mercado y ha comprendido que un porcentaje significativo de su cronología tendrá que concretarse en China.
Cuando China se abrió al mundo, aportó mucho más que un extraordinario potencial económico. Su misión en la nueva economía globalizada incluye, también, su cultura, sus formas de hacer y
trabajar, el estilo de dirección, su peculiar estructura social y mucho más. Este curso analizará las relaciones empresariales y comerciales entre España y China, sus potencialidades y sus entornos, a través de experiencias concretas, iniciativas, proyectos,
acuerdos o actividades puestas en marcha. El curso va dirigido a empresas y empresarios (PYMES especialmente) que vean en este mercado
oportunidades de negocio y a entidades de desarrollo regional, ejecutivos, responsables de negocios internacionales, alumnos de últimos cursos de la universidad y, en general, a estudiosos e interesados “en el fenómeno China”, cada día más imprescindible.
Durante cinco días se analizarán los siguientes temas de interés:
Visión estratégica de China a cargo de los expertos Miguel Ángel Pesquera (Consejero de Industria), José Montilla Aguilera Ministro de Industria, Turismo y Comercio), Pedro Nueno (Director del curso, Margarita Rivera (Directora Regional de Comercio en Cantabria), Javier Serra
(Consejero Económico y Comercial en Pekín) y Modesto Piñeiro (Presidente de la Cámara de Comercio de Santander y Cantabria.
La China social y económica correrá a cargo de Qui Xiaoqi (Embajador de China en Madrid), Jorge Dajani (Consejero Jefe en Shanghai), Blas Mezquita (Presidente de Sniace), José Villaesuca (Consejero Delegado de Sodercan) y José Ramón Pellón
(Director de CEDETI Shanghai).

¿Qué nos ofrece China? Responderán Rosa María García (Consejera Delegada de Microsoft), Juan Carlos Cubeiro (Director de eurotalent), Ana García Lozano (Periodista), Jia Shangang (Primer Secretario de Ciencia y Tecnología Embajada de China en España), David Hatchwell
(Director General de Asia Sports Development).


Experiencia de empresarios españoles en China, con Miguel Ángel Castanedo (Secretario General de la CEOE de Cantabria) y los ponentes Andrés Cosmen (Director General del Grupo Alsa), Xavi
Roma (Director Internacional de Nutrexpa) y Germán Lorenzo (Director Asia – Pacífico Mondragón Corporación Cooperativa).
Experiencia de empresarios cántabros en China, moderada por Francisco Royano (Director General de Sodercan), con la presencia de Raúl Salcines (Bufete de abogados), Francisco Javier del Olmo (Presidente del Puerto de Santander ), Juan Parés (Director General de Textil
Santanderina).
China una visión global desde la economía, con José Villaverde (Catedrático UC) y Alfredo Pastor (Director del curso). Las conclusiones estarán a cargo de Miguel Ángel Revilla (Presidente de
Cantabria).
Becas: abierto el plazo hasta el 20 de mayo. La página web a través de la cual se puede tener
acceso es la siguiente: www.uimp.es/informacion/index.htm

CINE DE GESTIÓN:

En un entorno de globalización tan creciente como incipiente (McKinsey ha calculado que la globalización apenas ha alcanzado el 20% de su potencial, y que se cuadriplicará en las próximas tres décadas), no deja de sorprender que el pensamiento europeo y el estadounidense, lejos de
converger, divergen sobre aspectos esenciales. Las películas nominadas a los Óscar de este año así lo demuestran.
¿Cuál es el denominador común de Million Dollar Baby de Clint Eastwood, El Aviador de Martin Scorsese, Ray de Taylor Hackford y Descubriendo Nunca Jamás de Marc Forster? Todas son historias en las que las ‘Creencias’ se imponen. La ganadora (mejor película, mejor director, mejor
actriz) es un drama sobre una boxeadora que acude a un viejo entrenador. Ella sabe lo que quiere y hará todo por conseguirlo. En la biografía de Howard Hugues, le vemos como a un piloto
capaz de todo: rodar películas míticas, comprar la TWA, enamorar a Katharine Hepburn y a Ava Gardner... La vida de Ray Charles es la de un cantante de jazz de color que queda ciego a los cinco años y consigue romper barreras musicales y sociales. Y James Barrie, el dramaturgo creador
de Peter Pan, nos invita a creer usando la imaginación. Las cuatro historias se centran en lo que Stephen Covey, el gurú americano de la gestión, llama “el poder de las creencias”. Lo importante, nos enseña Covey, no es pensar desde el pragmatismo: “si no lo veo no lo creo”, sino apelar a lo
que uno mismo cree: “si no lo creo, no lo veo”. Moraleja: si crees que puedes, lo conseguirás. Es el mensaje actualizado de la “sociedad del logro” por excelencia, transmitido por los peregrinos y los padres fundadores.
Las cintas triunfadoras del viejo continente (El hundimiento, del alemán Olivier Hirschbiegel; Los chicos del coro, del francés Christophe Barratier, y Mar Adentro de Alejandro Amenábar) tratan
de duras historias en las que los personajes tratan de sobreponerse a la adversidad. A diferencia de los héroes hollywoodenses antes mencionados, no eligen. Adolf Hitler se enfrenta a la derrota de sus tropas en abril de 1945 y decide quedarse en la ciudad y suicidarse junto a Eva Braun. La
película nos muestra, en un ambiente claustrofóbico, los últimos doce días del Führer. Clement Mathieu es un profesor de música en paro que en 1949 acepta un empleo como vigilante en un internado de reeducación de menores. A través de la música consigue que los alumnos cambien
su vida para siempre. Ramón Sampedro lleva 30 años en cama desde que un accidente le dejó tetrapléjico. La ayuda de una abogada de Barcelona y de una mujer del pueblo le servirán para que pueda tomar sus propias decisiones. Son tres testimonios de lucha contra la adversidad
porque, siguiendo a Savater: ”no somos libres de elegir lo que nos pasa, sino de actuar frente a lo que nos pasa”. El Liderazgo, tal como nos ha enseñado Santiago Álvarez de Mon, es cuestión de
carácter. Es la prueba de fuego que convierte al Hitler de los últimos días en un personaje patético, al profesor Mathieu en una magnífica influencia y a Ramón Sampedro en un hombre libre.
La diferencia entre estas películas de ambos lados del Atlántico es más profunda de lo que parece a simple vista. Lo que en unas es culto al individuo (la boxeadora Maggie, Howard Hugues,
Ray Charles o James Barrie), en las otras es relación grupal (en el búnker de Berlín, en el internado francés o en la habitación gallega). Lo que en unas es cumplimiento del propio proyecto (campeón en el cuadrilátero, la canción, la empresa o la escena), en las otras es superación de
los momentos más difíciles, desde la orientación, la participación o la colaboración. Lo que en unas es muestra de ‘Predestinación’ (todo está escrito de antemano), en las otras es símbolo de ‘Libre albedrío’, de la voluntad humana. Ya lo expuso hace años un Presidente francés: Estados Unidos se basa en el Viejo Testamento, Europa en el Nuevo.

La competencia en el séptimo arte es muy desigual. El 80% del cine que se ve en nuestro país se concentra en 8-10 películas, prácticamente todas ellas americanas (Mar Adentro es una rarísima
excepción). Más del 50% de los espectadores se niegan en rotundo a ver cine español. Así, el modelo que cala, también en la empresa, es el de Estados Unidos. Como señaló la presidenta de la Academia, Mercedes Sampietro, en la última entrega de los Goya, “Hacer cine en España
parece tarea propia de Don Quijote. Como locos nos lanzamos a esa aventura que es hacer cine, con el ánimo de enamorar a una Dulcinea esquiva, que se llama público, mientras un implacable Sancho, llamado recaudación, nos devuelve a la cruda realidad”.



LAS MOTIVACIONES DE TEJERO

Moraleja: si crees que puedes, lo conseguirás.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent
Parece que, cada cuarto de siglo, un Tejero se cuela en nuestras vidas por la pantalla televisiva
para remover las emociones. El de 1981, Antonio Tejero, fue el golpista que irrumpió en el Congreso el 23-F con el propósito de acabar con la democracia. El actual, Fernando Tejero,
protagoniza la serie más vista de la televisión nacional. Aquél simbolizaba la jefatura cuartelera y al chusquero que trata de imponerse por la violencia. Éste, al servicial, muchas veces servil, con tendencia al “escaqueo”. Los dos pasarán a la historia por una frase propia. La del actor, “Un
poquito de por favor”, ha servido incluso para la campaña de tráfico de la pasada Semana Santa. La del ex - guardia civil, “Al suelo todo el mundo”, queda en la memoria colectiva como riesgo contra la convivencia. Los dos juegan en los extremos de la tolerancia: el partidario de la
“democracia orgánica” no acepta otras ideas que no sean las suyas; para el partícipe de la “democracia asamblearia” (esas absurdas –y reales– reuniones de comunidad de propietarios), todo vale con tal de que no se le moleste mucho. En un caso, los valores se imponen. En el otro, se
diluyen. El Tejero de hoy en día, tan inofensivo como divertido, ha pasado de ser portero (de la vecindad
de Aquí no hay quien viva) en la pequeña pantalla a serlo (de un equipo de fútbol en la película
El penalti más largo del mundo) en la pantalla grande. Fernando es, en ambos ambientes, un personaje muy similar. Una especie de Lázaro de Tormes del siglo XXI dedicado a pasar la vida con
el mínimo esfuerzo y muy escasos saberes y con el que se cuenta puntualmente cuando conviene.
En esta comedia, Fernando Tejero es el guardameta suplente de un equipo de tercera regional (la cinta está rodada en el campo del Puertabonita, en Carabanchel) que pasa desapercibido en el banquillo hasta que la lesión del titular y un penalti al equipo contrario en el último minuto le
convierten en esencial. Su equipo se juega la liga en que pare o no ese lanzamiento, cosa que se retrasa una semana por invasión de aficionados al campo. ¿Cómo motivar a este individuo, tan incapaz como poco comprometido, para que detenga “la pena máxima”? Cada uno lo intenta
a su manera: el presidente del equipo (y dueño del supermercado para el que trabaja como mozo de almacén), con una comilona y aliviándole de sus tareas profesionales; el entrenador, tratando de reforzarle su autoestima. Esporádicamente, con gritos e insultos. No faltan los intentos
de soborno por parte del rival y el viaje a un hotel de La Manga si el equipo gana la liga (“motivación extrínseca”, en la terminología empresarial). Como ocurre en la vida (y ésta es la clave de la película), pocos le preguntan con interés sobre su verdadera motivación, la auténtica, que va más allá de los atajos que le proponen los demás. Cuando él encuentra lo que le mueve, lo que le emociona, sabe tomar la iniciativa para marcar la pauta y conseguir lo que quiere.
Con una recaudación de más de un millón de euros en su primer fin de semana, El penalti más largo del mundo al parecer se convertirá en un éxito de taquilla. Cada año, una comedia española consigue el favor del público: Mortadelo y Filemón, Torrente, Isi Disi, El otro lado de la
cama o Días de fútbol. Ésta será el del Tejero que nos hace reír.


Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent

YA SOLAMENTE ESCRIBO CARTAS DE AMOR (I)

Esta historia me la narró el Director General de una empresa de tamaño medio – grande, (pero líder en su sector) que con los 50 años cumplidos quería reajustar sus tiempos libres. Echaba de
menos tener tiempo para leer, escribir, pensar o simplemente para no hacer nada. Nuestro personaje puede ser el Presidente de una organización, el Director General de una
empresa o un alto ejecutivo. Puede ser también un político, un profesional independiente. Cualquier persona que ocupa una posición profesional de relevancia o incluso que haya pasado por varias de las situaciones descritas en sus últimos años.
En otro tiempo, años atrás, de niño era aficionado a tomar lápiz y papel, y a relatar con buen
sentido alguna de sus emociones. En la universidad destacó por sus actitudes emprendedoras: teatro, periódico de la facultad, fiestas de compañeros. Luego el inevitable master, y a luchar por el primer empleo, que no le resultó difícil obtener gracias a la facilidad que tenía para
comunicarse con los demás, tanto de manera directa como por escrito. Entró en el gabinete de estudios de una importante entidad financiera y pronto fue conocido por
la profundidad y coherencia de sus “informes sectoriales”.

- y además estaban muy bien escritos, se leían perfectamente. Esa era la impresión generalizada entre los compañeros.

- Rápidamente se hizo un hueco en el banco; sin duda su buena pluma le ayudó, solía comentar.
Efectivamente, en poco tiempo se encontró elaborando informes para el Presidente y luego redactando notas para los discursos del “jefe” y, finalmente, haciendo el texto completo de sus
intervenciones. Le llenaba de orgullo profesional oír en boca del Presidente los conceptos y palabras que él había desarrollado.
Sin embargo, su carrera profesional evolucionó hacia puestos de gestión, del banco pasó a una empresa participada, de ahí a otra de la competencia; luego a otra de mayor volumen de
negocio. En cada cambio adquiría mayor nivel de responsabilidad: típico ejecutivo de alto potencial.
En todos sus puestos seguía preocupándose por cuidar sus ventajas competitivas, por escribir con esmero. Así, indudablemente se distinguía del colectivo de sus pares y sobresalía con su impronta
personal. Con gran frecuencia seguía escribiendo para sus Presidentes y, en ocasiones, lo hacía para algún político amigo que le pedía ese favor.
Su potencial de alto ejecutivo explosionó cuando fue nombrado Director General de la compañía. Sus roles cambiaron profundamente y tuvo que dedicar veinticinco horas diarias a sacar adelante la empresa. Lo hizo con enorme acierto; gestionó el negocio, gestionó el equipo,
mejoró los procesos, incrementó en un mucho por ciento las ventas. En definitiva: tuvo éxito. En contrapartida, le costó renunciar a su vida personal, que nunca consolidó. Triunfo profesional
compartido sólo en el ámbito profesional. Pasó del éxito a la cima cuando fue nombrado Director General de la empresa líder del sector. Se encontró en su mejor momento, en la mejor empresa, en el mejor despacho y con un nuevo
equipo de colaboradores dispuestos a hacer todo lo que él les ordenaba. Si antes estaba ocupadísimo, ahora su tiempo no era, ni de lejos, suficiente. A las muchas y
complicadas responsabilidades, se sumaban las intervenciones públicas: una junta, un consejo, una conferencia, una intervención en un seminario, una entrevista, y más y más.
Tuvo que buscar en su equipo a una joven promesa que tuviera buen criterio y mejor pluma. Alguien que escribiera bien y que supiera transmitir conceptos y sentimientos.
Un día, se dio cuenta de que ya no hacia lo que profesionalmente más le había gustado y más fácilmente hacía: escribir. Se dio cuenta de que había cerrado el círculo y que otros hacían para él, lo mismo que él había hecho anteriormente para sus jefes.


Es lógico que nuestro personaje esté ahora, ya en su edad madura, replanteándose todas estas
cuestiones. Su trabajo, sus circunstancias personales y también su personalidad han dejado fuera el buen sentido para equilibrar vida personal y laboral. Quizá cuando se ha dado cuenta es algo tarde y no puede echar marcha atrás. Le sobrevienen las añoranzas:


- Ya solamente escribo cartas de amor – le comentaba a los amigos -. Me paso el día en el mundo de la estrategia, la planificación. La gestión de lo importante y las relaciones de
alto nivel. No me queda tiempo para mí, ni para leer, ni para escribir. De verdad os lo digo: ya solamente escribo cartas de amor.
De esta historia podemos extraer muchas moralejas. He seleccionado algunas para desarrollarlas en el próximo número del canal eurotalent. Estas conclusiones elegidas son:
Primera: no dejes de hacer lo que mejor haces aunque cambien las circunstancias.
Segunda: delegar es imprescindible pero recuerda que hay cosas que no se pueden delegar.
Tercera: si en algo eres realmente bueno: crea escuela. Cuarta: acepta el cambio de rol pero no pierdas tu esencia.
Quinta: repasa todos las cosas antes de considerarlas definitivas.

Echaba de menos tener tiempo para leer, escribir, pensar o simplemente para no hacer nada.
Fernando Bayón, director de eurotalent

COMPORTARSE COMO MARCA

Oyendo hablar el otro día a un directivo de una empresa de marketing, de manera muy apasionada por cierto, sobre una campaña en la que estaba trabajando, sentí una emoción que no acababa de entender de dónde me venía, hasta que comprendí que no era sino consecuencia de la pasión que el ardiente directivo ponía en su discurso, cuando relataba el enfoque de su campaña, y que trasmitía a su auditorio con tanto éxito. Refiriéndose a cómo establecer una relación ganadora con su cliente, utilizaba conceptos que nada tenían que ver con los ya clásicos de satisfacción, confianza o fidelización, (y es que, al producto, ni mentarlo ya desde hace tiempo), sino que hablaba de afecto, de emociones, de sentimientos, de “¿qué puedo hacer por ti?”, y todo ello depositado y personalizado en la MARCA. Ya no se trata, decía, de consumir un producto o servicio, sino de vivir, de experimentar una marca. Así que ahora al cliente-consumidor (llamado en esta nueva era emocional, persona), hay que persuadirle, no contándole las bondades de la mercancía, cosa tan burda, sino incorporando una idea, una ideología, un estilo, una creencia a nuestro argumento, traspasando así sus barreras racionales para que su subconsciente perciba la oportunidad de satisfacer una necesidad básica. A todo esto lo llamaba nuestro conferenciante marketiniano “branding emocional”. Encontré en la web los diez mandamientos del branding emocional de Marc Gobé para conectar la marca a las personas desarrollando su dimensión emocional y pensé que, lo mismo, sería trasladable a la empresa y a la relación empresa/colaborador, o mejor dicho, marca-personas, y con el mismo fin: que las personas elijan trabajar o permanecer en una determinada empresa y no en otra como resultado de las experiencias positivas vividas y la dimensión emocional que la empresa ha sabido mostrar y que ha creado los vínculos ganadores. ¿Cómo podría ser esto? Partiendo de Marc Gobé, veamos cómo le ponemos la pátina emocional a la relación marca-personas en la empresa:

1. De Consumidores a Personas: los consumidores compran, las personas viven.
Podríamos decir “de empleados a personas”: los empleados “cumplen”, las personas se comprometen.
2. De Producto a Experiencia: los productos satisfacen necesidades, las experiencias satisfacen deseos.
Sería algo como “del conocimiento a la competencia”: el conocimiento es necesario pero no suficiente si las personas no quieren, o no pueden desarrollar su trabajo en un entorno que favorezca su desempeño.
3. De Honestidad a Confianza: la honestidad se presupone; la confianza es comprometedora e íntima. Hay que ganársela.
En este caso, “de líder honesto a líder en quien confiar”: la confianza hay que ganársela día a día, y el valor que genera en los demás paga con creces.
4. De Calidad a Preferencia: la calidad por el precio adecuado es lo que existe hoy día; la preferencia genera la venta.
Aquí, “de buena empresa a empresa preferida”: cada vez más las empresas buenas intentan ser también empresas preferida. Saben que pronto las personas tendrán el poder de elegir dónde quieren trabajar.

5. De Notoriedad a aspiración: que te conozcan no significa que también te quieran.
Algo como “de la consciencia a la inspiración”: ser una buena empresa, hacer las cosas bien, puede que ya no sea suficiente para satisfacer las expectativas de nuestras personas, para que nos sigan, para que permanezcan con nosotros el tiempo deseable.
6. De Identidad a Personalidad: identidad es reconocimiento; la personalidad es carácter y carisma.
Del reconocimiento a la “influencia honesta”: la diferencia está en la capacidad de acercarse a las personas como personas e ir más allá de lo convencional, de lo de todos los demás, provocando una respuesta emocional del entorno.

Ya no se trata, decía, de consumir un producto o servicio, sino de vivir, de experimentar una marca.
7. De Función a Sentir: la funcionalidad de un producto consiste sólo en cualidades prácticas o superficiales. El diseño sensorial consiste en experiencias.
Pues “hacia la Misión sin olvidar la Visión”: de cómo la empresa es capaz de llevar a cabo su misión y de cómo transmite y es modelo para alcanzar la Visión.
8. De Ubicuidad a Presencia: la ubicuidad se ve; la presencia emocional se siente.
Aquí “de la incontinencia informativa a la calidad de unas pocas comunicaciones”: decir lo necesario en el momento oportuno, estar cuando se nos necesita, mostrar comprensión, apoyar, corregir, que los demás nos perciban.

9. De Comunicación a Diálogo: comunicar es decir; el diálogo es compartir.
Pues, “de hablar a escuchar (calidad del mensaje)”: acabar con la comunicación de una sola dirección para demostrar a las personas que nos importan, que deseamos contar con ellas y que tienen mucho que dar.
10. De Servicio a Relación: servicio es vender; relación es reconocimiento.
Y, en este caso, “de la ignorancia al aprecio”: a través de un liderazgo personalizado que tenga en cuenta las características y necesidades de las personas, tanto asignando tareas y responsabilidades como dando feedback y reconocimiento.

¿Ahora, qué clase de “marca” queremos conseguir en nuestras empresas, con qué atributos, a quién nos dirigimos? ¿Qué estamos haciendo? Es más, ¿nos hemos planteado esto alguna vez?


Isabel Simonet, gerente de eurotalent

LA SABIDURÍA EN LOS CUENTOS ¿Debo acallar las voces disidentes?

El mito que hoy presentamos es un fragmento versionado de La epopeya de Gilgamesh, uno de los mitos más conocido de la antigua Mesopotamia. Aunque escrito en torno al año 2.300 a.C., su pasado se remonta a las mitologías asirias, acadias y babilonias, lo que sugiere un origen más antiguo aún. La epopeya es una obra que reflexiona sobre los estados naturales del hombre, su deseo de inmortalidad y el descubrimiento de los caminos de plenitud y crecimiento. El fragmento que hoy recogemos habla de cómo una enemistad y enfrentamiento, adecuadamente tratado, puede producir cambios inesperados. Si reflexionamos sobre los personajes podremos encontrar con facilidad paralelismos en nuestro entorno cercano: ¿quién es cada uno de los personajes? “Gilgamesh, rey de la ciudad de Uruk, rodeada de una muralla de siete capas, era como un dios pero sólo en dos tercios de su cuerpo; el otro tercio era el de un hombre. Gobernaba la ciudad despóticamente, como un vil tirano, y oprimía a sus ciudadanos. Éstos se lamentaban y, de entre los hombres más alejados de la ciudad, surgió uno inspirado por los dioses: Enkidu. De él cuenta el mito que era hombre sin civilizar, desconocedor de los modales de la ciudad, que vivía en la selva cubierto de pieles y luchando con los animales. No tenía el don de la palabra y era rudo y brusco. Se enfrentaba a los pastores y cazadores enviados por el señor Gilgamesh. Vivía lejos de los núcleos de poder institucionales y se creaba sus propios seguidores, tan asilvestrados y salvajes como él mismo. El sabio Gilgamesh, cansado de batirse infructuosamente contra él, en vez de intentar forzar la voluntad de Enkidu con demostraciones de poder, quiso ganárselo para su causa. Para ello le envió una prostituta ilustrada que le sedujera y le hiciese abandonar su vida errante y alejada de la civilización. Enkidu se acostó con la prostituta durante seis días y siete noches, hasta que su cuerpo quedó saciado y su inteligencia se despertó. Cuando aterrado se dio cuenta de que ya no se atrevía a dormir entre las fieras, la prostituta le consoló diciendo que ya no debía correr entre los animales, puesto que ahora que se había despertado su entendimiento y razón, y que el corazón había encontrado valores y serenidad para poseerse, era “como un dios”. De esta forma comenzó la prostituta a iniciarle en los rudimentos de la socialización, enseñándole a hablar como los hombres, a tomar su alimento cocinado y aderezad;, todo ello desconocido hasta entonces por é. Una vez introducido en la vida socia,l lo llevó de vuelta a la ciudad.
Reconoce en él el crecimiento de su valía, pues así se engrandece tu fama; escucha la fuente de su valor, pues en lo que se opone a tu fuerza está el peso que te impide volar más alto.
Conocedor de la forma despótica de tratar a sus súbditos, Enkidu decidió hacer cambiar de actitud a Gilgamesh, como él había cambiado. Antes de enfrentarse con el rey, se dirigió hacia sus pastores, con los que antes luchaba. Así, tomó sus armas nuevas y apuñaló a los lobos y sometió a los leones. El que había sido su enemigo se erigía ahora en su protector. Cuando la noticia llegó a la ciudad, Enkidu fue admirado por todos sus habitantes y comenzaron a pensar que el rey se había encontrado con la horma de su zapato. Gilgamesh, sin embargo, ignorante de las intenciones de Enkidu, seguía disfrutando de sus infamias, como un derecho de decisión sobre los matrimonios de sus súbditos. Cuando los dos héroes se cruzaron, lucharon y Gilgamesh fue abatido en la lucha. Al principio, el rey maldijo a la prostituta que ilustró a su enemigo y a la que creía, con razón, culpable de su derrota. “¿No he contratado yo acaso su hacer?”, se encolerizaba. Temía perder el reino a manos del Admirado. Y la prostituta le respondió: “Sabio señor, tú me enviaste a cultivar a un hombre que era tu enemigo, a sacar de él la razón y la pasión. Mira que éstos le han hecho más fuerte y que esa fuerza proviene de ti. Reconoce en él el crecimiento de su valía, pues así se engrandece tu fama; escucha la fuente de su valor, pues en lo que se opone a tu fuerza está el peso que te impide volar más alto”. Gilgamesh meditó las palabras de la prostituta y reconoció el valor de Enkidu públicamente. Manifestó entonces su intención de hacer de él su amigo inseparable. Tras comenzar a cambiar su carácter después del encuentro, el rey decidió poner fin junto a su amigo a todos los males que se abatían sobre su país, y, en primer lugar, se dirigió contra Humbaba, el terrible monstruo que custodiaba el Bosque de los Cedros. Este había sido puesto allí por el dios Enlil para guardar grandes tesoros y una fuente de agua inagotable. Se armaron con los mejores pertrechos que se podían forjar en Uruk y fueron a alimentar su recién nacida amistad en el camino. Pero, antes de partir, a Enkidu le asaltó la duda, pues había conocido al monstruoso Humbaba de cerca, cuando habitaba con los animales y sabía del gran desafío que suponía. Gilgamesh, como demostración del cambio en su actitud, proclamó ante todos: “Si he de caer, que sea luchando por Uruk y su grandeza. No temáis pueblo mío la pérdida de uno de vuestros héroes, pues hoy tenéis otro que es como su hermano para guiaros; me apresto a adentrarme en el Bosque de los Cedros con mi nuevo amigo al que mi nombre se une y así se grabarán por siempre juntos al enfrentar el desafío.” Enkidu se admiró de las aladas palabras de su amigo y la generosidad de su ánimo. Sintió cómo renacía el coraje y la confianza en su seno y se aprestó a su lado. Juntos parecían las murallas de Uruk, recios como montañas y audaces como leones. Así partieron para desafiar juntos al guardián del Bosque de los Cedros. Humbaba tenía ya cercana su derrota.


Alberto García Casillas, gerente de eurotalent

AMENABAR Y LA CRISIS DEL CINE

A sus 33 años (que cumplirá el 31 de marzo), Alejandro Amenábar ha conseguido con Mar Adentro el Óscar, el Globo de Oro y 14 Goyas, además de ser galardonado en los festivales de Venecia, Bangkok y en los Premios del Cine Europeo. Con cuatro películas (Tesis, Abre los ojos, Los otros y la ya mencionada) se ha convertido en el gran fenómeno del séptimo arte en nuestro país, en el mayor de los talentos de nuestra filmografía. ¿Qué cualidades tiene Amenábar para destacar como lo hace, y sobre todo qué podemos aplicar de su talento al mundo empresarial? 1) La elección de las tramas . Cuando escribió Tesis a sus 21 años, siguió las reglas clásicas del cine: principio impactante, nudo sólido y un final inesperado. Sin embargo, nadie se había atrevido en nuestro país a tratar el tema de las “snuff movies”. En Abre los ojos, también con una estructura clásica, buscó el mito de la eterna juventud. En Los Otros dirigió una película de terror gótico con más susurros que sustos. Y con Mar Adentro alcanzó el compromiso social desde un canto a la libertad y a la vida. Sorpresa: en el cine de Amenábar las cosas no son como parecen... sin grandes efectos especiales. 2) Pasión por los detalles . Amenábar no deja nada al azar. Le entusiasma su trabajo, y se nota. “No me he propuesto inventar nada. Sólo pretendo mezclar elementos tratando de generar un producto nuevo”, ha declarado. Rodó su primera película en cinco semanas y media, la segunda en ocho, la última en doce, preparadas concienzudamente. 3) Elección de grandes actores . Fele Martínez, Eduardo Noriega y Ana Torrent en
Tesis; Noriega y Fele, Penélope Cruz y Nawja Nimri en Abre los ojos; la mejor Nicole Kidman en Los otros; Javier Bardem y un maravilloso elenco de secundarios en Mar Adentro. Actores con enorme potencial, en los que confió más que ellos mismos. Es capaz de liberar gran parte de su talento. 4) Cuidada banda sonora . Compositor autodidacta, Amenábar posee un excelente oído musical. Concibe la música simultáneamente a sus guiones y plantea la estructura de sus obras (melodramas, de terror o de ciencia ficción) en términos operísticos. 5) Atmósfera personal . En películas de diferentes géneros, crea un sello propio. Sus protagonistas (Ángela, César, Grace, Ramón Sampedro) viven en primera persona el conflicto entre la vida y la muerte.
“No me he propuesto inventar nada. Sólo pretendo mezclar elementos tratando de generar un producto nuevo”.
El director José Luis Cuerda le conoció en 1994 y se convirtió en su mecenas. En sus palabras: “He sido profesor durante años en la especialidad de audiovisuales en la Facultad de Bellas Artes de Salamanca. He dado decenas de cursos de guión, dirección y dirección de actores. He participado en los tribunales que han examinado en la especialidad de dirección de la neonata Escuela de cine. He conocido por lo tanto a centenares de alumnos y tengo que confesar que, a lo largo de estos últimos diez años, sólo una vez alguien llamó la atención como la llamara en su día Alejandro Amenábar”. Fue todo un hallazgo, porque encontró a un hombre del Renacimiento con apenas 20 años de edad. Se habla mucho de la crisis del cine español, que no arrastra a los espectadores a las taquillas (la oscarizada Mar Adentro, La mala educación, El lobo e Isi Disi son las únicas excepciones de 2004) y, sin embargo en términos de calidad, la verdadera crisis parece ser la del cine americano. Las cinco películas candidatas al Óscar (las biografías de Ray Charles y Howard Hugues, el melodrama de Clint Eastwood, la creación de Peter Pan o el paseo entre copas) son obras menores, muy por debajo de las mejores cintas españolas, francesas o alemanas del año. “¿Qué es el cine? No os engañéis. El cine es una industria, es dinero. Son cientos y miles de millones invertidos en películas y recaudados en taquilla. Por eso no hay cine en nuestro país. Porque no hay concepto de industria. Porque no hay comunicación entre creador y público. Hemos llegado a un momento en que nuestro cine sólo se salvará si es entendido como un fenómeno industrial”, proclama en Tesis el profesor interpretado por Xabier Elorriaga. En nuestro país hay talento, individual y colectivo, pero no hay industria. Amenábar sabe conectar su talento y el de su equipo con los gustos del cliente a través de procesos eficaces, sin necesidad de aparecer demasiado en los medios (entre los estrenos de Los otros, en septiembre de 2001, y de Mar Adentro, en septiembre de 2004, no fue entrevistado por ninguna televisión). En términos de un Cuadro de Mando Integral, engancha las perspectivas de talento y de procesos (la calidad intrínseca) con las perspectivas del cliente y del negocio (la calidad percibida, que lo hace comercial). Sus proyectos son alabados por crítica y público y ampliamente respaldados por la taquilla. En su excelente biografía, “Amenábar, Amenábar”, el escritor Antonio Sempere define la filosofía de este joven director como “El mejor cine más visto”. Calidad y éxito. El de Amenábar es el mejor de ambos mundos: cine americano en lo formal (hay guiños a Hitchcock o Spielberg), con alto sentido del espectáculo, y europeo en el contenido; más profundo y riguroso que el del otro lado del Atlántico. Un magnífico ejemplo en el que fijarnos.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Cinco Días el 13 de marzo de 2005

LAS RAICES DE LA PRODUCTIVIDAD

Tal vez uno de los retos importantes a los que se enfrenta nuestra economía, en estos momentos, es el aumento de la productividad para incrementar nuestro nivel de competitividad en unos mercados cada vez más globalizados y en consecuencia con una competencia mayor y más agresiva. En efecto, según el informe elaborado por el Foro Económico Mundial (W.E.F.), para el año 2004, España ocupa el puesto 26 en competitividad empresarial, según un índice que identifica los factores de productividad y refleja los factores microeconómicos, en una clasificación encabezada por USA, seguida de Finlandia y en la que se sitúan por delante de nosotros países como Taiwán (17), Islandia (19), Irlanda (22) o Malasia (23). Según Michael Porter, “la competitividad de un país se define por la productividad con la que se utilizan los recursos humanos, económicos y naturales” y añade “el nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales”. Es decir que la verdadera competitividad se mide por la productividad, y tampoco en este concepto nuestra posición, a nivel de país, es muy brillante. Según un informe aparecido, recientemente, en la prensa especializada, España junto con Malta son los dos únicos países de la Unión Europea que no habían mejorado su productividad a lo largo del 2004. También, según otro informe, en España la tasa de productividad por persona empleada, durante el periodo 1996/2002, creció una media del 0,5 % frente al 1,2 % de la Unión Europea, lo cual perjudica nuestra competitividad en relación con la de nuestros vecinos. Es cierto que fuertes incrementos de las tasas de productividad no son, a nivel de país, muy compatibles con tasas elevadas de crecimiento del empleo, que es otro de los problemas importantes que afectan a nuestra economía, pero no es menos cierto que si nuestra competitividad no aumenta, se puede crear un círculo vicioso que al final traerá como consecuencia un aumento de las tasas de paro, motivadas por cierres de empresas no competitivas o deslocalización de otras, como ya estamos lamentando. En esto de la productividad, en general, los políticos tienen tendencia a intentar resolver el problema, a base de medidas macroeconómicas u otras, tales como fomentar el proteccionismo o fomentar las subvenciones, sin querer darse cuenta de que, las más de las veces, lo que se está protegiendo, o se está subvencionando, es la ineficacia empresarial. Sin embargo más del 80 % del PIB per cápita de un país, se debe a variables de tipo microeconómico y según M. Porter tiene sus raíces en la sofisticación de las prácticas de trabajo y las estrategias de las empresas. En otras palabras, las medidas macroeconómicas o estructurales para mejorar la productividad bienvenidas sean, siempre que no protejan o subvencionen la ineficacia, pero las raíces de esta mejora hay que buscarlas en las empresas, en sus prácticas y en sus estrategias. En este sentido, y según estudios hechos en Estados Unidos, las empresas orientadas a las personas tienen, en términos globales, una productividad entre un 30 % y un 40 % más elevadas que sus competidores que invierten millones en nuevos sistemas informáticos o en sistemas de fabricación flexible o en otras formas de tecnología cuya rentabilidad, a efectos de mejora de la productividad, parece menos probable que la de una buena utilización del factor humano. No seré yo quien niegue la importancia de la informática o la tecnología para mejorar los procesos productivos ya que sería negar la evidencia, pero lo que si parece es que el factor humano o, lo que me gusta más, las personas en esto de la productividad son decisivas y, sin embargo, según los estudios citados, sólo el 10 % o el 12 % de las empresas analizadas, parecen ser concientes de ello. Las personas, están ciertamente, en el origen de la productividad en la empresa a través de un proceso de funcionamiento, relativamente, sencillo en el que se reciben “inputs” en forma de información y elementos materiales y merced a su talento, lo transforman en “outputs”. Para que este proceso transformador funcione, de manera óptima, se requieren dos cosas importantes. La primera que el talento sea el mejor posible y la segunda que exista un feed-back permanente, para que las personas conozcan el resultado del proceso y en consecuencia puedan sentirse satisfechas si los resultados son óptimos y, si no lo son, puedan mejorarlos de la manera más adecuada y en cualquier caso ser compensadas de acuerdo con el mérito. Esto es, sin talento ni feed-back y sin la compensación adecuada es difícil que la productividad de las personas sea competitiva. Cuando hablaba de las empresas orientadas a las personas justamente quería referirme, básicamente, a estos tres conceptos, hay otros más pero estos me parecen los fundamentales. Es decir una empresa orientada a las personas cuida el talento, de verdad y no como eslogan, como su activo más importante y si el talento es la capacidad por el compromiso, quiere ello decir que desarrolla las capacidades de su personal y crea el clima y las condiciones necesarias para obtener el más alto compromiso. En una empresa orientada a las personas el feed-back tanto positivo como negativo si es necesario, se practica como norma, y de esta manera las personas saben cómo están contribuyendo y en consecuencia cómo, cuándo y dónde tienen que mejorar. Y, finalmente, en una empresa orientada a las personas las prácticas de compensación (más allá de la pura y simple retribución) se cuidan de manera exquisita para compensar, adecuadamente, la contribución de cada uno. Esto último puede parecer que va en contra de los costes laborales que afectan a la productividad, pero esto no es así; lo que importa no es el coste de la hora, sino como repercuten en el producto los costes laborales y esto es el resultado no sólo del nivel salarial sino también del número de horas que se invierten en el proceso productivo, es decir, los costes laborales por unidad producida.
Sin talento ni feed-back y sin la compensación adecuada es difícil que la productividad de las personas sea competitiva.
Para ilustración consideremos la evolución de los costes laborales por unidad producida, elaborados por la Comisión Europea. España e Italia son los países donde más han aumentado los costes laborales unitarios relativos, desde el primer trimestre de 1999, exactamente un 9 %. En cambio, en Alemania, país considerado como un paraíso laboral con sueldos elevados y beneficios sociales envidiables, los citados costes han disminuido un 10 %, en el mismo periodo, lo que supone una notable mejora de su productividad. Es decir que la teoría de que las elevadas productividades se consiguen a base de bajos salarios y muchas horas de trabajo no parece tener mucha solidez. En realidad lo que sí ocurre es que los bajos salarios y las jornadas interminables de trabajo, más que paliar, generan otros problemas de calado más hondo; eso sí para intentar mejoras de productividad. Las raíces profundas de la productividad están en la empresa y en particular en las personas, en ellas residen las palancas más importantes y eficaces para mejorar la productividad de cualquier país.
Vicente Blanco, director de eurotalent

DIRIGIR: CIENCIA O ARTE

Las opiniones al respecto son diversas hay quien piensa que esto de dirigir empresas es una ciencia y hay gente que piensa que tiene más de arte. Probablemente, ambos tienen razón
desde su punto de vista, y como dijo, en su día, mi paisano Campoamor “todo es según el color del cristal con que se mira”.
Y esto hasta tal punto que un día oí decir a un alto directivo de una empresa multinacional, que conozco muy bien: “los líderes crean problemas, los managers los resuelven” . Y se quedó tan a
gusto... como si el liderazgo y la gestión estuvieran reñidos. No pretendo terciar sobre una opinión u otra, ya que en esta vida, y sobre todo en la empresa, las
cosas no son en general ni blancas ni negras exclusivamente; más bien muestran unas tonalidades y unos matices a los que hay que prestar mucha atención.
Lo que pretendo, querido lector, es más bien hacer unas breves consideraciones que nos ayuden, al menos, a vislumbrar si la dirección de empresas va de ciencia o de arte y como esto, casi siempre, depende de la visión que se tenga de ello. Vamos a considerar como ven la misión del
directivo en la empresa dos expertos en el tema. Uno norteamericano, A. E. Pearson, y otro español, mi colega, y, sobre todo, querido amigo Juan Carlos Cubeiro.
El primero, A.E. Pearson, formula como tareas más importantes del directivo:
• Modelar el ambiente de trabajo en la empresa
• Formular una visión estratégica
• Asignar recursos
• Desarrollar a sus colaboradores
• Fortalecer la organización
• Gestionar el día a día del negocio con especial atención a la ejecución
y añade, que esto no es todo, pero concentrándose de una manera prioritaria en estas seis actividades, el directivo será más eficaz para su empresa.
El segundo, Juan Carlos Cubeiro, en su libro “En un lugar del talento”, cita siete aspectos como parte importante de la misión de un buen directivo, a saber:

• Perseguir un ideal
• Trasmitir serenidad y confianza
• Adaptarse con “flexeverancia” (flexibilidad y perseverancia)
• Servir de caldo de cultivo
• Valorar a las personas
• Generar relaciones
• Atraer por autoridad (credibilidad me permito añadir)
Es evidente que ambas misiones son muy válidas, pero parece como si la primera fuera más “hard”, es decir, más próxima a la ciencia y la segunda más “soft” o en otras palabras, más próxima al arte y, sin embargo, en nada contradicen la una a la otra, más bien me atrevería a
decir que se complementan y esto me parece ya un primer dato a tener en cuenta. A lo largo de mi vida profesional, he tenido la ocasión, en muchos casos diría la fortuna, de conocer a muchos directivos, jefes, colegas, clientes, proveedores, etc. He conocido a muchos
buenos a los que he admirado y admiro, pero, desgraciadamente, también he conocido a otros que me atrevería, con toda modestia, a calificar, en algunos casos, de carismáticos encantadores de serpientes, de autócratas, de estafadores hábiles para ganar la confianza, de visionarios e
incluso de acróbatas circenses, que más que dirigir la empresa lo que hacían era, realmente, dificultar que las personas hicieran, correctamente, su trabajo y aunque, afortunadamente, los más permanecieron poco tiempo en su cargo, los estragos que causaron en sus empresas fueron
importantísimos; incluso, en algún caso, irreparables.




Un buen directivo debe de ser capaz, siempre, de “tener ideas”en particular para “liberar el talento”
de las personas de su empresa, para que puedan dar, en todo momento, lo mejor de sí mismas.
Es claro que en estas categorías que he citado, más que el arte o la ciencia de dirigir, lo que dominaba era el arte del fraude y del engaño y lo malo es que “haberlos, haylos” y a veces
tardamos algún tiempo en descubrirlos porque casi todos ellos suelen ser cortoplacistas, lo cual me parece un defecto muy grave para un directivo, y en el corto plazo pueden engañar.
A mi se me ocurre que, además de los aspectos citados por A.E. Pearson y J.C. Cubeiro, un buen directivo deberá de tener, al menos, las siguientes características:
1. Integridad y fiabilidad permanentes 2. Gestionar la diversidad 3. Apertura a las sugerencias y a las opiniones de otros, aunque sean diferentes a las suyas
4. Capacidad de comunicación a todos los niveles 5. Tratar de ser siempre equitativo 6. Dirigir sirviendo
7. Conocer, profundamente, el negocio, la organización y a sus colaboradores
Además un buen directivo debe de ser capaz, siempre, de “tener ideas” en particular para “liberar el talento” de las personas de su empresa, para que puedan dar, en todo momento, lo mejor de si mismas.
Todo esto me parece una mezcla, bien dosificada, de arte y ciencia o de ciencia y arte, me da lo mismo, porque creo que lo uno sin lo otro, en esto de la dirección de empresas, no funciona.
La buena noticia es que tanto la ciencia como el arte se aprenden, a condición de que uno quiera aprender de manera permanente, porque ambas dos evolucionan más deprisa de lo que
a veces imaginamos y en esto, como en todo, el que no avanza retrocede. En esto consiste, fundamentalmente, el desarrollo del directivo en un aprendizaje permanente
para evolucionar él mismo y hacer que evolucionen sus colaboradores al ritmo que exigen las actuales circunstancias del entorno empresarial. Por ello, también, muchos han elegido el “coaching”, como un buen instrumento para ello, sabedores de que, como en otras tantas cosas,
una ayuda experta puede ser decisiva.
.
Vicente Blanco, director de eurotalent

NOS “VENDEN” CDs PIRATAS

“Ahora la ley actúa”, apuntan los anuncios institucionales. Más de 2.000 personas detenidas y material incautado por 209 M€. Y, sin embargo, un tercio de los CDs (Compact Discs) que se
“venden” en nuestro país son piratas. En Argentina, el 60% son discos “truchos” y en Paraguay la piratería alcanza el 99% del mercado.
En el entorno empresarial interesan más otros CDs: los Comités de Dirección. La mayoría de las organizaciones cuentan con un comité nominal, que formalmente se reúne y apenas se dedica a convertirse en un equipo de alto rendimiento. Respecto a estos CDs, conviene recordar que:

- Una empresa no puede gestionarse adecuadamente sin un equipo directivo. Los días del liderazgo heroico son historia. Una sola mente no puede aprovechar las oportunidades del mercado en circunstancias tan complejas. Se necesita diseñar
un CD con una misión y funciones claras, en el que sus integrantes sepan qué se espera de ellos.
- Un equipo no se improvisa: Un grupo de personas reunidos en torno a una mesa no produce sinergias, sino lo contrario, a no ser que establezcan previamente una visión y valores compartidos, reglas de compromiso, un plan de acción y
optimicen su diversidad en roles complementarios. Un equipo debe vivir las fases de constitución, adaptación y homogeneización para alcanzar la etapa de satisfacción y alto rendimiento. Y aprender continuamente de su funcionamiento
para no quedar obsoleto.
- Un Comité de Directores no es un Comité de Dirección: Vicente Blanco, que ha sido Vicepresidente mundial de una multinacional, con responsabilidad en 48
países, distingue entre comités de directores (que ven la empresa a través de su área de responsabilidad) y auténticos comités de dirección, cuyos miembros ven
sus responsabilidades a través del conjunto de la compañía. La diferencia es notable.
- No hay líder sin equipo ni equipo sin líder: Abundan los primeros ejecutivos que dominan la comunicación cara a cara y que saben implicar a centenares de empleados, pero que no dan lo mejor de sí mismos trabajando con sus
colaboradores directos a la vez, como equipo.
- No hay proyecto sin equipo: Las empresas longevas y que más crecen cuentan con un proyecto de futuro ilusionante y compartido. Sólo un verdadero equipo de dirección puede ejecutar la estrategia con garantías. En organizaciones por
procesos y con proyectos innovadores, carecer de un equipo en el más alto nivel de responsabilidad es uno de los mayores frenos a la productividad.
Si contar con un CD es tan importante, ¿por qué menos del 20% de las 1.000 mayores empresas españolas dedican un par de días al año a concentrarse y forjar entre ellos un verdadero equipo
de dirección? Básicamente, por falta de cabeza (no saben que los intangibles suponen, por término medio, más del 80% del valor de la compañía), de corazón (desconocen que la inteligencia emocional es el 90% del liderazgo, también en un equipo de líderes) o de coraje (no se atreven a la catarsis, consideran inconscientemente que los de la cúpula son “recursos divinos”,
más que recursos humanos). Precisamente los directores de RRHH suelen ser más reticentes que sus directores generales a la hora de animar, en tiempo y esfuerzo, a la consolidación de un verdadero CD.


En el top manta musical, los compradores no sienten que cometen un delito y sí que se ahorran
mucho dinero. En el top manta empresarial, aún no son evidentes los costes de oportunidad de un sucedáneo de CD. Y sin embargo, “ahora, el mercado actúa”.

En los auténticos comités de dirección, los miembros ven sus responsabilidades a través del conjunto de la compañía.

Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent Publicado en Expansión & Empleo el 19 de febrero de 2005

LA SABIDURÍA EN LOS CUENTOS: ¿Los objetivos de su consultor son los mismos que los suyos?

El cuento que presentamos hoy está inspirado libremente en una parte del Romance de los Tres
Reinos, una de las obras literarias chinas más importantes de su literatura. Escrita en el siglo III a.C. en su primera formulación, mezcla capítulos reales de la historia de China con otros fantásticos, llenos de guerra, amor, tensión, inteligencia y acción.

“Liu Qi era uno de los hijos de Liu Bao. Cuando éste falleció de vejez poco después de iniciar la guerra con Cao Cao, Liu Qi no aceptó la rendición incondicional de su hermano mayor y siguió
luchando con todo su coraje. Sin saber cómo reaccionar, Liu Qi contrató los servicios de un famoso general llamado Liu Bei. Liu
Bei era reconocido en toda China por las campañas que había dirigido con éxito. Sus servicios eran casi tan caros como su renombre, pero se preciaba de que siempre había trabajado para los señores más poderosos.
Liu Bei rápidamente identificó los errores que Liu Qi había cometido en su posicionamiento
estratégico. Le dijo dónde tenía que levantar castillos y qué murallas había que proteger. Replicando lo que había hecho en cien batallas, situó los jinetes, arqueros y guerreros de Liu Qi en el combate. Les instruyó sobre cómo almacenar en sus graneros, recoger su arroz, limpiar su casa y
proteger su renombre. Al principio, las fuerzas de Liu Qi, aconsejadas por Liu Bei comenzaron a retomar el terreno
perdido. Liu Qi no cabía en sí de alegría. Abrazaba a su general y le elogiaba delante de sus amigos y familiares. Por las noches, lejos de Liu Qi, Liu Bei festejaba sus victorias y hablaba de grandes hazañas y prometedores futuros en los que doblegarían a Cao Cao.



“¿Qué te gustaría estar a ti haciendo dentro de cinco años?”
“¿Cómo reconocerán los demás que has logrado tu objetivo?”
Al poco, pequeñas contingencias comenzaron a hacerse más y más frecuentes. Un día se retrasaba la llegada del arroz al castillo, otro día no había agua suficiente, otro más, las vacas se morían al parir. Al principio Liu Qi pensó que era cosa de magia, que Cao Cao estaba
conjurándose con onis y nagas para producirle estos males. Pero el día que un incendio declarado no se pudo apagar con suficiente rapidez, comenzó a preguntarse si no estaría
pasando algo en su propio reino. Las batallas de Liu Bei ya no ofrecían los resultados esperados, y la situación en casa comenzaba a palidecer aún más.
Acuciado por las dificultades, se dirigió entonces a su vecino, el sabio rey Sun Quan. Sun Quan llevaba mucho tiempo gobernando el pacífico reino del sur con el cariño de sus súbditos y la complicidad y el entendimiento de sus vecinos. Cuando se encontró cara a cara con él, Sun
Quan le preguntó: “¿Qué te gustaría estar a ti haciendo dentro de cinco años?” y “¿Cómo reconocerán los demás que has logrado tu objetivo?”. Y después del largo viaje para ver a su vecino, Sun Quan no le dijo más y se volvió a su reino.
De ese modo Liu Qi se dio cuenta de que al obedecer ciegamente las recomendaciones de Liu Bei, éste había dejado su castillo sin personas que lo guarnecieran y mantuvieran, y que esta era la causa de los problemas. Del mismo modo descubrió que cada batalla que luchaba Liu Bei era un
desafío que el general utilizaba para medirse a sí mismo: nunca habría vencido suficiente. El objetivo de Liu Bei era la gloria y la riqueza. El objetivo de Liu Qi siempre había sido otro: vivir en paz en el reino que su padre dejó.
Cuando por fin Liu Qi le preguntó a Sun Quan cómo era posible que Liu Bei no hubiese tenido su propio reino, el sabio le respondió: “la paz puede enseñar paz, pero la guerra no puede enseñar
paz; escucha lo que Liu Bei dice, pero cree de él sólo lo que hace”.

Alberto García Casillas, gerente de eurotalent

EL MÉTODO GRÖNHOLM, LA SOLUCIÓN VANDERLEI

En los teatros de Madrid y Barcelona están triunfando simultáneamente dos montajes de una obra actual, escrita por un compatriota de 40 años: El método Grönholm. En palabras de su autor, Jordi
Galcerán: “pretende hablar de la crueldad en las relaciones laborales. Y quiere hacerlo tomando como excusa uno de los procesos más crueles que se viven en el mundo de la empresa: la selección de personal”. La trama se centra en los esfuerzos de cuatro candidatos a director
comercial en una multinacional. Las pruebas finales de la selección son absurdas, inhumanas y poco o nada tienen que ver con el puesto en sí.
Si bien el nombre es ficticio (Grönholm fue un campeón de rallies sueco), todas las pruebas de este “assessment center” están basadas en técnicas reales. A Galcerán se le ocurrió la idea de la
obra tras escuchar en la cadena SER que se habían encontrado unos documentos del departamento de personal de una cadena de supermercados en los que se anotaban comentarios sobre candidatos a cajera llenos de frases soeces, machistas, xenófobas y crueles. El
autor de El método Grönholm imaginó a esas personas pasando por pequeñas humillaciones para obtener el trabajo que les diera un sustento.
El impacto de esta obra, mordaz e irónica, va más allá de la anécdota: Cátenon, una de las principales empresas de selección, llevó a 50 de sus profesionales a verla; la Fundación para la Motivación de los Recursos Humanos, una asociación de Barcelona a la que pertenecen 40
organizaciones públicas y empresas privadas, la utilizó para incentivar un debate sobre la selección como intuición o como método científico. La selección de directivos, bajo la apariencia de objetividad, suele estar basada en la mera intuición. Las pruebas, además de poco científicas,
pueden herir la sensibilidad (y la dignidad) del candidato. Galcerán provocó a los cincuenta profesionales que participaron en el debate con estas palabras: “un psicólogo que se dedica a seleccionar directivos cobra mucho, por eso tiene que darle un aura científica a lo que hace”.
El “efecto Grönholm” no ha hecho más que empezar. El director argentino Marcelo Piñeyro y el guionista Mateo Gil han finalizado el rodaje de la versión cinematográfica, con un reparto de
gala, entre otros: Eduardo Noriega, Natalia Verbeke, Eduard Fernández, Carmelo Gómez, Najwa Nimri, Ernesto Alterio, Adriana Ozores y Pablo Echarri. Será uno de los éxitos de la temporada.


Hemos de atraer personas con voluntad de integrarse, de poner toda la carne en el asador...
y sobre todo poner ante ellos un proyecto ilusionante.
Lo más peligroso de la selección no es que se base en pruebas más o menos alejadas de la
realidad (ningún “rol play” puede ser como la vida misma), ni que se infieran conclusiones frívolamente, ni que los candidatos sufran, ni siquiera la falta de ética en algunos procesos (“por lo que paga esta gente podría bailar el himno de Suecia encima de la mesa”, se dice en El método
Grönholm). Lo peor es pensar que el talento de una organización empieza y acaba en cómo es captado, una creencia tan errónea como arraigada. Pongamos por caso el Real Madrid. Hasta hace bien poco, el debate se centraba en “a quién había que echar (al entrenador, a alguno de los cracks) y a quién había que traer (un gerente deportivo, un director técnico)”. Es muy pronto para saber si Vanderlei Luxemburgo, el “coach”
más laureado de Brasil, triunfará en el equipo merengue, pero de momento se ha dedicado a hacer lo más sensato: dedicarse a urdir los mimbres de que dispone. Así se presentó: “Para ganar hay que trabajar. No prometo títulos, pero prometo trabajar mucho. Este club no puede pasar un
año en blanco. Los títulos se consiguen primero con el compromiso de los jugadores. Lo personal debe sacrificarse en beneficio de lo colectivo, tanto entre los jugadores como entre los técnicos y los directivos. Después de todo esto vienen la táctica y la técnica".
Sí, el talento es capacidad unida al compromiso. Los procesos de selección tratan, con mayor o menor fortuna, de detectar la capacidad de una persona, como si el compromiso no fuera
importante. Y es lo más importante. Hemos de atraer personas con voluntad de integrarse, de poner toda la carne en el asador... y sobre todo poner ante ellos un proyecto ilusionante. Desgraciadamente, según Iñaki Piñuel, el 50% de los españoles estiman que su jefe directo no está
capacitado para dirigir personas, y un 36% lo harían examinar por un psicólogo porque dudan de su salud mental.


La selección es condición necesaria, pero nunca suficiente, para el éxito del proyecto.
¿Cómo lo hace Vanderlei? Con principios (disciplina, unión, trabajo y profesionalismo), apostando por la claridad (sabe el equipo que va a alinear para el partido y trabaja directamente con él),
trabajando duramente la preparación física, dialogando personalmente con cada uno de los futbolistas (en cinco días ya se había reunido con toda la plantilla y varios mostraron su asombro por los detalles que conocía de ellos), reconociendo sus aportaciones, volcándose en la táctica.
No se mete en la vida personal de sus jugadores, pero les exige a tope en el campo. Durante el partido, habla a través de un móvil con su segundo, Marco Teixeira, que observa el juego desde un palco: tándem y perspectiva. Luxemburgo, experto en “Inteligencia Emocional”, aporta a sus
muchachos auto-confianza, optimismo, compromiso, orgullo de pertenencia... Los privilegios deben quedarse en los salarios. Los galácticos prefieren trabajar con alguien que les ilusiona y les hace ganar en seguridad en sí mismos, con un ganador.
La selección es condición necesaria, pero nunca suficiente, para el éxito del proyecto. El desarrollo de las personas o es metódico, individualizado, centrado en las competencias
emocionales, o no es desarrollo. Vanderlei lo sabe; a Grönholm no parece importarle.

Juan Carlos Cubeiro y José Antonio Sáinz, directores de eurotalent Publicado en Cinco Días el 12 de febrero de 2005

¿TIENE EL TALENTO FECHA DE CADUCIDAD?

A juzgar por determinadas prácticas y políticas empresariales materializadas fundamentalmente, en procesos de desarrollo de carrera profesional, prejubilación, selección, etc., parece como si el
talento tuviera una fecha límite de utilización o, dicho en otras palabras, una fecha de caducidad, como ocurre con los alimentos llamados perecederos, en los cuales siempre aparece
una nota diciendo: “consumir preferentemente antes de...” y en ella una fecha fatídica, a partir de la cual uno no sabe si consume un alimento y se va a intoxicar, o si en realidad es una práctica del productor que, consciente de que el alimento perecedero tiene una vida limitada, cuya
duración muchas veces depende de las condiciones de almacenamiento y conservación, se toma un cierto margen de seguridad al consignar la citada fecha para protegerse de cualquier reclamación, lo cual, nos lleva a veces a sucumbir a la tentación de prolongar un poco, de “motu
propio”, la vida decidida por el fabricante.

Pues, bien, a pesar de las prácticas citadas, que en las más de las veces producen en la empresa una pérdida del capital humano y en consecuencia una descapitalización de las mismas, que en muchas ocasiones no tiene repercusión a corto plazo sobre la capitalización bursátil, pero que si
puede tenerla en los resultados y lo que al final tendrá consecuencias inevitables sobre dicha capitalización. Pienso que el talento no tiene fecha de caducidad prefijada por el fabricante, lo cual no quiere decir que el talento no pueda caducar y, lamentablemente, para las empresas,
muchas veces lo hace antes de lo que sería deseable.

Es decir que, en mi modesta opinión, el talento puede caducar en la empresa, pero no a fecha fija del calendario que se pueda predecir y, en consecuencia, establecerla “a priori” como una
fecha límite para la vida laboral del “trabajador del conocimiento” entre los cuales Drucker incluye, obviamente, a los directivos y de esto él, a sus noventa y muchos años, es todavía un vivo
ejemplo.

Pero dicho esto quiero, rápidamente, decir que no estoy abogando por un retraso oficial en la edad de jubilación de estos “trabajadores del conocimiento” actualmente fijada, como todos sabemos, en 65 años, tal y como algunos países están considerando, porque, entre otras cosas, la
jubilación es un derecho y no una obligación. Lo cual quiere decir que una persona a partir de esa edad, en teoría, pueda jubilarse cuando lo considerare conveniente. Y digo en teoría porque, en el mejor de los casos, llegada esa edad la teoría de que el talento ha caducado parece
actuar, en la mayoría de las empresas, de una manera inexorable y, en el peor, algunas empresas establecen la fecha de caducidad en límites mucho más bajos como es de todos bien conocido.

¿Cuál es la razón para ello? Un amigo mío, que siempre justifica las cosas por razones prácticas, y sobre todo económicas, dice que porque “por el precio de un ejecutivo “maduro” contratan a
dos más jóvenes” y se queda tan fresco, como si en esto de dirigir empresas contara más la cantidad que la calidad. Sinceramente y si uno reflexiona un poco, parece difícil encontrar una razón poderosa, al menos desde un punto de vista global.

Personalmente y si admitimos que el talento es función de dos variables: la capacidad y el compromiso de las personas no puedo entender que el talento tenga una fecha de caducidad,
prefijada. Es evidente que en lo relativo a la capacidad la condición física puede influir en algunos aspectos, los menos, en el caso de los “trabajadores del conocimiento”, pero en cualquier caso sería aplicable aquello de posicionar a cada uno en el “espacio de su talento”, o dicho en otras
palabras, mientras el talento subsista hay que posicionarlo en el sitio adecuado a sus características y donde pueda rendir al máximo.
En cuanto al compromiso es un acto de la voluntad y mientras la persona disponga de ella, siempre podrá comprometerse y, en consecuencia, comprometer su capacidad.




No quiero, para justificar mi opinión en esta tema, hacer referencia a la mayor experiencia que pueda tener un “trabajador del conocimiento” en función de sus edad, porque como decía Aldous Huxley “la experiencia no es lo que te ha pasado en la vida, sino el uso que haces de lo
que te ha pasado en la vida”. Es decir, que dos persona que hayan vivido las mismas, o parecidas, experiencias pueden, en la práctica, hacer un uso de ellas completamente distinto, lo que relativiza, totalmente, eso que llamamos experiencia profesional y que a veces valoramos
equivocadamente.

En definitiva, lo que quiero decir es que mientras exista talento (vuelvo a recordar capacidad por
compromiso) siempre se puede utilizar, adecuadamente para la empresa, si se sabe hacerlo.

Ahora bien, como ya hemos dicho, el talento puede caducar y, de hecho, decíamos también, muchas veces lo hace antes de lo que pensábamos e incluso de una manera que nos puede llegar a sorprender.

Comentábamos que la duración de la vida útil de muchos alimentos perecederos dependía de las condiciones de almacenamiento y conservación, es decir, de cómo tratamos a los citados
alimentos.

Pues bien con el talento, en la empresa, ocurre más o menos igual, la vida útil y el rendimiento que obtengamos del mismo depende de cómo lo tratemos y de lo que hagamos para conservarlo en las mejores condiciones.

El talento es uno de los activos intangibles de la empresa que tiene y aporta más valor, por no decir el que más. En esto me parece que estamos todos de acuerdo.

Lo que ocurre es que es un “activo” que piensa, que opina, que quiere ser reconocido, que tiene ambiciones de desarrollarse profesionalmente y que por si todo esto fuera poco, además, se va
de la empresa todos los días, para volver (¿o no? Como diría un político gallego) al día siguiente. Y esto, indudablemente, hace que la conservación del talento, para que no caduque, requiera
atención y dedicación cuando menos.

Atención y dedicación que, en la práctica, debería de traducirse en que los jefes se “ocupen” de sus colaboradores como una responsabilidad fundamental, en que el clima de la empresa (que principalmente generan los jefes) sea el adecuado para que el talento se conserve y se desarrolle
y en que las políticas de recursos humanos colaboren eficazmente a todo ello.

Dicho así parece muy sencillo, sin embargo a la vista de lo que se ve muchas veces en la realidad, no parece que lo sea.

Sin embargo algunas empresas lo consiguen eficazmente y ello influye, de una manera importante, en su éxito en la atracción y retención del talento y en consecuencia en sus resultados.

La vida útil y el rendimiento que obtengamos del talento depende de cómo lo tratemos y de lo que hagamos para conservarlo
en las mejores condiciones.
De vez en cuando sería interesante reflexionar sobre cómo y cuándo el talento en nuestra empresa...
Vicente Blanco, director de eurotalent

EL COACH DE ALEJANDRO MAGNO

Después de reinterpretar la Iliada en Troya, Hollywood (vía Oliver Stone) ha trasladado a la gran pantalla la biografía de Alejandro Magno, con resultado desigual: la película ha costado más de 110 millones de euros y en su país ha recaudado menos de la cuarta parte. Sin embargo, en los 20
países en los que se estrenó en diciembre (Asia y Europa del Este), ha sido número uno en taquilla. Y en Europa Occidental, recién estrenada este enero, el éxito parece asegurado.
Alejandro Magno (356 a.C.–323 a.C.) es uno de los grandes personajes de la historia: Rey a los 20 años, desde Macedonia unió toda Grecia, conquistó Asia Menor, Egipto, Mesopotamia, Persia, Afganistán... invadió la India, dominando el 90% del mundo conocido. Batalló durante más de una
década, recorrió más de 35.000 kilómetros, fundó decenas de ciudades y triunfó en 70 batallas, cuatro de ellas épicas (Gránico, Iso, Guagamela e Hidaspes), sin sufrir ni una sola derrota. Conocía por el nombre a 10.000 de sus soldados y, aunque fue herido en innumerables ocasiones, siempre
rechazó la ayuda médica. Murió un mes antes de cumplir 33 años, en la cima de su gloria, transformando la historia para siempre.
Cuando Alejandro cumplió los trece años, estaba en condiciones de recibir educación superior; dado que Atenas se había convertido en país enemigo, tenía que cursarla en Macedonia. Su padre, Filipo II, contrató al hombre más sabio de la época: Aristóteles de Estagira. Si bien Sócrates
es considerado el primer “coach” de Occidente, y Platón propugnaba la doctrina del filósofo rey (el fracaso de ciertas instituciones académicas demuestra lo arriesgado de su teoría), Aristóteles
fue el primer desarrollador del talento de quien hoy consideraríamos un gran ejecutivo. “Seguramente la ardiente imaginación de Alejandro encontró en él a un intérprete y a un guía”, ha escrito su biógrafa Mary Renault. ¿Qué pudo aprender el futuro emperador de sus diálogos con
un pensador tan genial? - El “alma intelectual” como regente de los apetitos inferiores y más bajos. Alejandro
aprendió la philotimia: el amor al honor. Su pasión fue alcanzar aquello para lo que tenía potencial (“sé lo que deseas parecer”), lanzarse a un noble ideal, una de las grandes ideas aristotélicas. Ganó una enorme confianza en sí mismo, equiparable a su genio y su fuerza
de voluntad. Se consideraba heredero de Hércules y Aquiles en su valentía y coraje. La ética de Aristóteles fue decisiva en los valores de este macedonio. - La importancia de los afectos. Platón ensalzaba el amor; Aristóteles, la amistad. Los
amigos de Alejandro apreciaron siempre en él su generosidad, su encanto irresistible, su capital emocional. Se cuenta que casi todos estuvieron unidos a él de por vida. Después de la victoria, sus alianzas con persas e indios fueron determinantes. Siempre dirigió desde
el frente, dando ejemplo, como un auténtico soldado. - Como Aristóteles fue en realidad un científico inductivo, Alejandro se aficionó a la botánica, a la zoología, a la medicina, a la filosofía, a la música y al teatro. Gracias a su
mentor, su curiosidad fue insaciable; no podía vivir sin libros. Su forma de replantear los problemas le convirtió en “acero flexible en una edad de hierro”. Venció a la armada persa desde tierra, eliminando sus fuentes de agua potable. Derrotó al ejército indio,
mucho más numeroso que el suyo, disparando sus flechas a los ojos de los elefantes. Avanzó por Grecia como Hegemón de la Liga de Corinto, no como rey de Macedonia.
Utilizó el simbolismo como pocos (era un libertador, no un conquistador). Supo dónde estaba el límite de las capacidades de su ejército para volver a casa. Alejandro estuvo casi cuatro años aprendiendo con Aristóteles, desarrollando su cerebro visceral, su cerebro emocional y su cerebro intelectual: el hombre de “alma grande” que vive concienzudamente. Hizo de La Ilíada su libro de cabecera (textualmente) y se convirtió en un gran
comunicador. Cuando el aún príncipe cumplió los 16 años, Filipo lo nombró regente de Macedonia. La ciudad natal de Aristóteles, Estagira, fue reconstruida y repoblada. Ciertos expertos consideran que esto convierte a la educación de Alejandro en la más cara conocida.
Debió merecer la pena.

Alejandro es un gran ejemplo histórico de que el liderazgo no se enseña, pero bien se puede aprender. Formó un gran equipo (Antípatro como tándem, Parmenión como segundo, los
innovadores Pérdicas, Ptolomeo, Hefestión, Filotas, Nearco), supo compensarles, hacerles crecer y juntos conquistaron el mundo. Desgraciadamente, Alejandro también nos enseña que las fortalezas llevadas al extremo pueden convertirse en obsesiones. Tras la muerte del rey persa Darío
(330 a.C.), el orgullo de Alejandro dio paso a la vanidad. Ejecutó a Filotas, asesinó a Parmenión, mató personalmente a Clito (que le había salvado la vida) por discrepar de él, eliminó a su cronista oficial, Calístenes (sobrino de Aristóteles y educador del ejército incluso en campaña). Se
arriesgó más allá de lo que su gente podía alcanzar. Murió en Babilonia, víctima de una fiebre tifoidea, con la entereza de un Sócrates. Su imperio no le sobrevivió. Ptolomeo, que sí fue capaz
de fundar en Egipto una dinastía que duró 300 años, resumió su legado: “Su fracaso se alzó por encima de los éxitos de los demás”. Siempre perduraron las claves de su aprendizaje con Aristóteles: Pérdicas le preguntó cuándo quería que se le rindieran honores divinos, y él respondió:
“Cuando seáis felices”. Al fin y al cabo, su coach le había enseñado que “la felicidad consiste en hacer el bien”


REPETIR LA GLORIA

Su forma de replantear los problemas le convirtió en “acero flexible en una edad de hierro”.
Ocean’s eleven no solo fue un divertido ejercicio cinematográfico entre actores amiguetes, sino una de las 50 películas más taquilleras de la historia (más de 444 millones de dólares de recaudación) y un magnífico ejemplo de trabajo en equipo, que quedó reflejado en estas mismas
páginas hace casi tres años. El equipo que configuraba Danny Ocean (George Clooney) conseguía en 2001 robar a la vez tres de los principales casinos de Las Vegas gracias a un plan bien trazado, pero sobre todo a un objetivo común, reglas claras, personalidades
complementarias, buena compensación y una ilusión compartida por el proyecto. Ocean y su colega Rusty (Brad Pitt) formaban un tándem eficaz y el resto de los integrantes del equipo cumplían a las mil maravillas, en oposición al tirano Terry Benedict (Andy García), dueño de los
casinos, y su banda de obedientes secuaces.
La cinta merecía una segunda parte. Este conjunto de personas ha vivido una situación única, excepcional: han trabajado como un gran equipo. La mayoría de nosotros también hemos experimentado esa magia de satisfacción y rendimiento en algún momento, y sentido que dura
poco. ¿Podrán repetir Ocean y los suyos la experiencia, esta vez en Europa? Al menos diez factores pueden impedirlo:
- Una identidad poco clara: Cuando Terry les llama “los once de Ocean”, los propios integrantes del equipo no están de acuerdo con el nombre. Algunos prefieren llamarse “el proyecto Benedict”, en referencia a su enemigo. La inspectora de Europol Isabel Lahiri
(Catherine Zeta-Jones) les denomina “Robert Ryan y sus amigos”. Y cuando se preguntan






a quién acudir en el seno del equipo, responden: “A Rusty (Ryan)”. Esto es, al gestor del día a día, no al líder inspirador.
- Las deserciones: El integrante más veterano, Saul Bloom (Carl Reiner), cree que ya se ha divertido bastante y abandona el grupo. Frank Catton (Bernie Mac), el eficiente crupier

de la primera parte, es detenido a las primeras de cambio y apenas interviene en este “segundo proyecto”. El malabarista chino se pierde dentro de una bolsa por los
aeropuertos de Europa. En los momentos decisivos, el equipo se queja de que “falta personal”
- La necesidad de promoción: El joven Linus Caldwell (Matt Damon), quiere mayores responsabilidades de dirección, aunque el chaval aún no está preparado.
- La voluntad de participación: Como ya ha triunfado, todo el equipo se siente con el derecho a que sus opiniones no sólo sean escuchadas, sino automáticamente

aceptadas. Orientarles es mucho más complicado.
- El exceso de microgestión: Rusty, que lo ha hecho muy bien en el robo a los casinos de Las Vegas, tiende en exceso al detalle, lo que provoca que sus propios negocios de
hoteles vayan mal.
- El incremento de la competencia: Como ya saben de su capacidad, les siguen las pistas Terry Benedict, el más famoso ladrón del continente, Francois Toulour (Vincent Cassel) y la
Europol.
- Las dificultades en las comunicaciones: A Rusty su ex novia Isabel le quita el móvil, y por tanto quiebra su sistema de comunicación.
- El tiempo que corre en su contra: En la primera parte, el equipo juega con el factor sorpresa y marca la pauta. En ésta, sólo dispone de quince días para devolver lo robado
en los casinos... con intereses. La presión es mayor.
- El posible fin del ciclo: Los gemelos Malloy y el artificiero consideran a Danny Ocean un hogareño cincuentón, cuyo tiempo parece haber pasado. Debería cuidar de su mujercita Tess (Julia Roberts). El equipo se enfrenta a un ladrón francés, más joven y ágil.
¿Más vale estar solo que mal acompañado?
- Demasiado orgullo, demasiado ego: El más frecuente y peligroso de los riesgos. El millonario Reuben Tishkoff (Elliot Gould) habla de ello, pero sabe que a Ocean no le

afecta.
Paradójicamente, tras el éxito el equipo (en este caso, el de Ocean) es más vulnerable que antes de él. Por ello, ha de “ampliarse” con determinadas alianzas; el jugador número doce en el
terreno de juego.
En lo que coinciden crítica y público es en que tanto el director, Steven Soderbergh, como los actores parecen habérselo pasado genial rodando juntos, en el estilo metrosexual de toda la cinta y en que no hay química entre Brad Pitt y la Zeta-Jones, su pareja en la película (habría sido
mejor contar con Jennifer Aniston). La química es esencial en el equipo. En cualquier caso, en su primer fin de semana ha recaudado 40’8 M$, el cuarto mejor estreno en diciembre de todos los tiempos, tras la trilogía de “El Señor de los Anillos”, superando a “Ocean’s eleven” en casi 3 M$.
Segundas partes pueden no ser tan buenas, pero sí rentables.
Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent

EL ROSTRO DEL TALENTO (II)

Desde hace pocos años, parece que un número significativo de empresas europeas han descubierto el humanismo y lo han implantado como modelo organizativo de gestión. No se ha
profundizado en la disyuntiva filosófica del humanismo: el hombre como fin de todas las cosas o la naturaleza humana como origen de toda acción (pragmatismo – Schiller, Preince o Jammes - frente a neopositivismo – Schilick, Kernap o Reichernberger)
Sin embargo, sí han asumido sus criterios esenciales, que han adquirido carácter paradigmático, en este nuevo enfoque de dirigir personas:
a) Valorar el conocimiento y el aporte intelectual de las personas en las organizaciones. b) La utilidad como resultado del trabajo.
c) La satisfacción de las necesidades fundamentales del hombre, y por ello, su estado de equilibrio y conciliación de vida personal y laboral.
d) El compromiso de la dualidad empleador-empleado a través del establecimiento de objetivos aceptados o comunes, y e) el valor del intangible que el hombre es capaz de aportar por encima del producto o
servicio puro y duro. Todo ello lleva al axioma de considerar al individuo como creador neto de valor para las
organizaciones. A raíz de los planteamientos de este enfoque se ha proclamado, hasta la saciedad, que las
personas son el activo más importante de las empresas, o que las empresas valen lo que valen sus personas o que una empresa tiene talento tan sólo si es capaz de integrar el talento de sus personas y aprender de él (recordemos “la quinta disciplina” de Peter Senge)
Y en concreto ¿qué está haciendo la “empresa humanista europea”? Existen muchos y diversos ejemplos: Unilever ha llevado a cabo el programa GTI (Growth Trough Individuals), crecimiento a
través de las personas, basando su cambio organizativo en el poder del equipo y en su compromiso, talento, capacidad y esfuerzo. Rodamco ha generado el proyecto True Shopping, que sólo se puede poner en práctica y tener éxito si sus ejecutivos y directivos apuestan por la
excelencia y conducen su comportamiento para convertirse en profesionales excelentes capaces de hacer frente a los retos de liderazgo que la empresa les ofrece. Vips ha basado su estrategia de crecimiento en la gestión de la diversidad, incorporando en sus establecimientos a personas de
nacionalidades muy diferentes y de talentos multiculturales. Ericsson, ha decidido recuperar a personas con talento que tuvieron que “salir” de la organización tras su pasada crisis económica y
que ahora, superada ya, pueden regresar y seguir ayudando a su éxito. En sectores más “hard” también se da: la nueva dirección de Fiat ha decidido gestionar
independientemente cada uno de los avances técnicos, haciendo participar de ellos a quienes hayan sido sus creadores (co-socios del talento)
En las reglas de juego del humanismo aplicado a la gestión de personas, destacó inicialmente lo que a nivel popular conocemos como “carreras profesionales”. Cada persona tiene un sitio en la organización y desde él puede conquistar otras posiciones (R. Schonberger). Sin embargo, parece
que actualmente el desarrollo del talento ha adquirido especial protagonismo: “la opción más clara de asegurar el talento de mi organización – antes de verme obligado a incorporar talento externo- es desarrollar el talento de las personas que trabajan en mi empresa” (Dave Osborne, secretario general del sindicato del automóvil del Reino Unido)



Planificar, organizar, innovar, crecer, gestionar, sin tomar en consideración el talento es un error que la organización
Esta frase tan repetida y útil tiene mucho que ver con la gestión por valores, la cultura de empresa, la visión compartida e incluso con la marca y con la imagen. En definitiva con “la gestión de lo nuestro” (Humberto Eco). “La granja del talento – cultivar– frente a la caza del talento – capturar”
Pero como ya hemos advertido no se puede desarrollar el talento aleatoria y desordenadamente, ni tampoco puede planificarse como si fuera un proceso productivo: ¡vendo 2 talentos por 15 €!.
El origen y el fin del talento va más allá de la organización. Se desenvuelve en las formas genuinas de la naturaleza humana, proclamando su independencia. Al humanismo le corresponde buscar su armonía, es decir, ponerlo en consonancia con el valor que la empresa precisa en cada
momento, dotándolo de utilidad. Un talento sin utilidad, es un talento desaprovechado. Tanto como decir: un tesoro perdido que quizá nadie encuentre.
Al margen de todos estas consideraciones, la empresa debe aceptar, que el talento es uno de sus principios estratégicos. Planificar, organizar, innovar, crecer, gestionar, sin tomar en consideración
el talento es un error que la organización pagará a corto plazo. La empresa tiene que “conocer, amar, sentir y vivir su talento” (George Lucas en la Guerra de las
Galaxias) y para empezar debe ser personalizado. Poner rostro al talento, huir del talento anónimo, hacer suyo el rostro, sin olvidar a quién pertenece ese rostro. Crear la galería del talento.
Conformar los conceptos de estrategia, talento y humanismo es empezar a caminar por el sendero de la esperanza del éxito y de las halagüeñas perspectivas de un futuro inmediato. Un sólido cimiento para crecer y competir.
La sabiduría popular ha confirmado hace muchas décadas que el rostro es el espejo del alma. Paralelamente, se podría afirmar que el talento representa el valor del alma. El talento solamente
es patrimonio de las personas. Precisamente una persona tiene talento porque es capaz de ejercitarlo. Es tanto como decir que, al final del proceso, solamente importa el valor del alma como mejor exponente del ser humano: “el conjunto de vuestros valores hace grande a esta
empresa” (Dom Thomás, propietario de las hamburguesas Wendy). “En nuestra fábricas hacemos cosméticos, pero en nuestras tiendas vosotros tenéis el talento de vender esperanzas” (Mary Kay Ash)
Aportar el talento a la organización pone de manifiesto, una vez más, el valor del nuevo contrato
social que rige el actual sistema económico occidental. Este sistema ha elegido su rostro favorito: aquél que representa que las personas tienen cada día mayor capacidad de talento. Es el rostro de la expansión y desarrollo del talento. Un rostro polifacético que cada hombre puede adoptar y
esforzarse por hacerlo suyo.
pagará a corto plazo.
Fernando Bayón, director de eurotalent

EUROTALENT “SE MOJA”

Después de un ejercicio 2004 agitado y exitoso, el equipo eurotalent, aprovechando la diáspora navideña, nos dimos un respiro en un intento de empezar el nuevo año optimizando lo que somos
y tenemos, aplicándonos un poco de nuestra propia medicina. Y, ¿cómo hacerlo?, pues con un coaching del equipo de directores y gerentes: dos jornadas de
inmersión en las que reflexionar y renovar votos sobre nuestro proyecto y sobre nosotros mismos como profesionales; jornadas en las que rescatar y reforzar nuestro compromiso, individual y como equipo, para potenciar todo lo que nos une e ilusiona y da sentido a nuestro día a día de trabajo y
también para identificar y analizar lo que nos separa y entorpece nuestras relaciones o disminuye la confianza; eliminar barreras hacia una visión compartida comprometiéndonos con unos valores como principio para el éxito.
Tras una emocionante presentación de nosotros mismos, la sesión de trabajo comenzó con el análisis de los datos arrojados por un diagnóstico del equipo que habíamos realizado
previamente, lo que nos sirvió para adquirir conciencia de nuestra situación real frente a la deseable, y partiendo de problemas concretos sobre los que luego trabajar. Meditamos sobre nuestra visión y misión y renovamos nuestros valores con un alto nivel de exigencia. Trabajamos
también sobre la confianza, que, siguiendo las enseñanzas de Covey, nos gusta referirnos a ella como “cuenta corriente emocional” entre los miembros del equipo. Analizamos y consensuamos las pautas de actuación y comportamiento que generan los depósitos en nuestra cuenta
corriente con cada uno alimentando así nuestra confianza, para, a continuación, identificar qué es lo que provoca los reintegros y disminuye la confianza, tan valiosa y costosa a veces.
En una segunda jornada, trabajamos con la diversidad del equipo, la diversidad no visible o intangible, y con aspectos como nuestra forma de aprender, o de tomar decisiones, o cómo
afrontamos los conflictos. Utilizamos el diversigrama, herramienta propia que se apoya en la complementariedad de la personas de un equipo con motivaciones e intereses distintos, como medio para explorar nuestras posibilidades de desarrollo en función de cómo somos cada uno.
Finalmente, después de una explosión de ideas y emociones de dos días, llegamos a definir nuestras “reglas de compromiso” del equipo, o lo que es lo mismo, esas pautas de actuación y
comportamiento entre nosotros que hemos identificado como garantía de nuestro éxito futuro como equipo y, por lo tanto, como ya sabréis a estas alturas, de nuestro negocio.
Terminamos nuestro retiro con la identificación de nuestras propias áreas de mejora para plasmar algunas de ellas en un plan de acción individual y de equipo, y empezar a trabajar en ello desde el día siguiente. Y, naturalmente, hemos hecho propósitos de repetir esta sana costumbre, para
evaluar lo conseguido y, en su caso, para ajustar o reforzar el plan de acción, y no caer en los ya viejos hábitos que estamos a punto de superar.
Seguro que a muchos de vosotros que habéis vivido con eurotalent jornadas similares, todo esto os es familiar. Y seguro también que, como nosotros, acabaríais cansados, emocionados, “tocados” pero también más comprometidos y motivados para seguir trabajando por vuestro proyecto.
Y es que, no queda más remedio que pararse de vez en cuando, por razones de salud del equipo y de la compañía, mirar a nuestro alrededor y mirarnos en los ojos de los otros para conocer más
sobre nosotros mismos, sobre cómo nuestros pensamientos y emociones nos llevan a comportamientos que no controlamos, para aprender de nuestros aciertos y de nuestros errores. Necesitamos refrescar nuestra ”visión” para no perder el norte, reflexionar sobre si los pasos que estamos dando son los correctos; cuestionar nuestros comportamientos, con los valores sobre la mesa, para asumir y modificar lo que sea necesario; convivir para conocernos mejor unos a otros,
tiempo de juego juntos, tener la ocasión de crecer y desarrollarnos como individuos para ser mejores profesionales.


Un intento de empezar el nuevo año optimizando lo que somos y tenemos, aplicándonos un poco de nuestra propia medicina.
Acortar la distancia del desapego que se produce de manera inconsciente, y que impregna todos y cada uno de los matices de la vida corporativa con el peligro de centrarnos en “hacer mi
trabajo” en lugar de “hacer nuestro trabajo”. Recuperar la espontaneidad y frescura de nuestras relaciones como personas que se respetan y se quieren.
Y ésta es la verdadera esencia de los resultados del coaching de equipo: sentir que vamos a conseguirlo porque somos –queremos ser- un equipo de VERDAD. Cuando se trabaja con entusiasmo por un objetivo común que entronca con las aspiraciones de cada uno de los
miembros del equipo, la cooperación nace de forma espontánea, la comunicación se hace más fluida, la confianza empapa las relaciones y todo ello genera una mayor eficacia en el equipo.
Tras la profunda inmersión, llega la hora de la verdad, la vuelta al día a día. Lo importante es que algo distinto suceda. En nuestro caso, el cambio está presente, traducido en confianza y sobre
todo una especial complicidad entre nosotros: nos conocemos, nos comprendemos y complementamos un poquito mejor, se palpa en el ambiente. Nos enfrentamos a un 2005 renovados, con la energía (esfuerzo) y el enfoque (motivación) adecuados para desarrollar
nuestra misión con entusiasmo. No nos cansaremos de decir que las organizaciones verdaderamente exitosas son aquéllas que,
no solamente producen excelentes resultados financieros, sino en las que también los miembros que las componen tienen la oportunidad de reconocer y desarrollar el talento. Y nosotros estamos en ello.

Marta Romo e Isabel Simonet, gerentes de eurotalent

DONDE LA INNOVACIÓN CRECE Y FLUYE (II) “REINVENTAR LA INNOVACIÓN”

Entrevista a Juan Ramón Ugarte, Director de Marketing de Unilever Bestfoods

Juan Ramón Ugarte es el Director de Marketing del negocio de alimentación de Unilever en España. Es un directivo apasionado con su trabajo. Se dice de él que es muy fiel a sus valores y que es imaginativo, a la vez que pragmático, tenaz y persistente. Las personas ocupan una
posición preferente en su escala de valores: el liderazgo y desarrollo de sus colaboradores y su equipo constituyen una de sus aficiones y dedicaciones favoritas.
Juan Ramón tiene a su cargo marcas como Flora, Knorr, Tulipán, Ligeresa y Calvé, que son marcas líderes en mercados como las margarinas, las mahonesas, los caldos y sopas...
P. ¿Cuál es el origen de Unilever?

R. Unilever nació en 1930, cuando la compañía holandesa de margarinas llamada Unie se fusionó con la empresa británica Lever Brothers, que estaba presente en los negocios de detergentes,
jabones, alimentación y helados. Actualmente, Unilever es una de las mayores compañías de productos de gran consumo del mundo, con marcas tan conocidas como Skip, Dove, Axe, Sunsilk,
Ponds, Frigo, Mágnum, Lipton...

P. Juan Ramón, ¿qué papel juega la innovación en Unilever?

R. Junto con las marcas, la innovación es el pilar más importante de nuestro negocio y lo que nos da el valor diferencial.
Si comparásemos hoy todos los productos de la compañía con los existentes hace tan solo seis o siete años, no encontraríamos ninguno que existiera tal y como lo vemos hoy en día. Todos han sufrido, en este corto periodo de tiempo, modificaciones bien en cuanto a formulación, aspectos
nutricionales, diseño... Podemos tomar por ejemplo la margarina Tulipán, que nació en España, hace sesenta años, para
satisfacer la necesidad de una alimentación básica a un precio económico: “Tulipán, como la mantequilla pero más barata” .
Comparémosla con el producto actual. El producto de hoy ha sido diseñado adaptándose a las necesidades de la población actual, por lo que esta enriquecido con vitaminas y calcio, contiene 100 % aceites vegetales, su contenido graso ha sido reducido al 60 %, se ha mejorado mucho el
sabor, ha evolucionado la tarrina, etc. Como ves, muy poco tiene que ver con el producto inicial.
P. ¿Cuáles son los tipos de innovación de la compañía?

R. Podríamos distinguir tres tipos diferentes de innovación: la global, la local y la de extensión o “roll outs”.
La innovación global viene a satisfacer necesidades globales. Normalmente lleva aparejada una
gran necesidad de recursos, tanto desde el punto de vista tecnológico como de inversiones. Un ejemplo lo constituye “Flora proactiv” el primer alimento funcional (con beneficios científicamente probados) aprobado por la Comunidad Económica Europea.
La innovación local, cubre necesidades de consumidores más locales, como por ejemplo las salsas para cocinar platos (salsa de pollo al chilindrón o salsa marinera). Cada país tiene sus propias peculiaridades y gustos y, tratándose de alimentación, estas circunstancias se acentúan.
El tercer tipo de innovación es la extensión o “roll outs” de productos exitosos de otros países, adaptados a las características propias, como el queso fresco de Ligeresa.
Las tres modalidades de innovación son importantes y necesarias, ya que nadie puede garantizar el output de un proceso de innovación. Se sabe como se empieza pero no como se acaba, ni
cuando...


P. ¿Cuáles son los principales mitos en cuanto a la innovación?

R. A mi entender hay tres mitos: el primero es considerar la innovación como un tema exclusivo del área de marketing; el segundo es entender la innovación como lanzamiento de nuevos
productos; el tercero es pensar que la innovación consiste en crear ideas.
P. ¿Nos podrías dar tu opinión sobre el primer mito?
R. La innovación no es sólo responsabilidad del área de marketing. La innovación afecta y es responsabilidad de todas las áreas y niveles de la compañía, desde el director general hasta el
operario de máquina. La colaboración es el corazón de la innovación. La innovación es un proceso de trabajo en equipo. Abarca todos los ámbitos: la estrategia, los procesos, la organización, las personas, los aprovisionamientos, la producción, el marketing, las ventas, etc.
Como curiosidad ilustrativa de lo anterior, una gran área de innovación en los últimos años está centrada en el proceso de relación con todos nuestros clientes. Esta relación con los clientes es
vital, tanto para anticiparnos a sus necesidades como para entender y ser capaces de adaptarnos a las mismas. Como ves, es importante reinventar la innovación continuamente.
P. Si la innovación no es sinónimo de lanzar nuevos productos, ¿dónde reside el protagonismo de la innovación?

R. Los nuevos productos son sólo una parte del output de la innovación. Cada día es mas importante reinventar los productos actuales, adaptándolos a las necesidades: mas del 80 % de nuestro negocio actual son productos que, en su esencia, ya existían diez años antes.
A veces la innovación de nuevos productos se puede convertir en el riesgo de una huida hacia
delante: el atractivo de entrar en nuevos pasteles del mercado puede ser una tentación irresistible para el product manager, que se ve capaz de modelar el producto a su imagen y semejanza.
Mucho mas difícil, pero mas fructífero, es conseguir relanzar los productos actuales, a veces con pequeños cambios que son excelentemente acogidos y apreciados por el consumidor, como por ejemplo el añadir aceite de oliva a un producto tan tradicional como el “doble caldo”.

P. En cuanto al tercero de los mitos, ¿en qué se diferencia la creatividad de la innovación? ¿cómo funciona vuestro proceso de innovación?

La colaboración es el corazón de la innovación.R. Gonzalo, tal y como señalabas en un artículo anterior, creo que es acertado distinguir el proceso creativo (generación de ideas), del proceso de innovación. Éste último consiste en la selección de ideas, análisis de su viabilidad y su implantación y puesta en marcha.
Lógicamente, para poder seleccionar ideas tienes que tenerlas previamente (cuanto mas mejor) y para esto existen metodologías y procesos ad hoc, en las que se involucra gente de diferentes
áreas, agencias de publicidad, empresas de investigación, etc., teniendo, por supuesto, como eje central al consumidor.
Es a partir de ahí cuando comienza el proceso de innovación, que se basa en ese análisis, selección e implantación de ideas. Para este proceso nosotros utilizamos el “funnel” (embudo) de innovación.
El propósito es sistematizar el proceso haciéndolo cada vez mas riguroso, optimizando de esa forma la gestión de los recursos.
Por lo tanto, la innovación sólo se produce cuando una idea creativa llega a buen puerto. Es evidente que no se puede innovar sin ser creativo, aunque se puede ser creativo y no innovar.
Es como cuando decides hacer un viaje con la familia. Primero se debate donde se quiere ir, Venencia, Roma, París, Londres... (generación de ideas), descartándose alguna opción en base a
experiencias previas (en Londres llueve en estas fechas)
Una vez realizada la primera criba, se busca información y se piden presupuestos y planes orientativos, en base a los que se debate (viabilidad-potencial de consumidor), decidiéndose el destino: Venecia.
Es el momento de pedir presupuestos y concretar fechas, horarios de salida y plazas (viabilidad de fabricación), para poder tomar una decisión.
El siguiente paso es preparar el viaje y coger el avión (lanzamiento), y si sale bien comentárselo a los amigos (extensión)
Conforme se avanza en el embudo, lo mismo que en el caso del viaje familiar, los requisitos son más restrictivos, ya que se dispone de mas información, tanto del consumidor como del producto,
fabricación... El proceso es útil, pero lo que da el valor esencial son las personas que participan en dicho
proceso, y por tanto, la toma de decisiones que puedan adoptar. Este es el “ingrediente” que marca la diferencia: tener gente que conozca al consumidor y que sea capaz de tomar buenas decisiones en base a dicho conocimiento.



P. ¿Cuáles son los principales cambios en cuanto a la innovación actual y la de la pasada década?
R. A mi entender hay dos: la profesionalización y la mayor necesidad de trabajo
interdepartamental.
Respecto a la profesionalización, como en la música, ya no es suficiente conocer solfeo, armonía y dar clases básicas del instrumento: se necesita dedicar tiempo, esfuerzo y no todo el mundo tiene
la capacidad.
La innovación es un proceso de trabajo en equipo.Para garantizar la mayor tasa de éxito se precisa disponer de un sistema que permita mejorar la toma de decisiones y tener a la gente seleccionada en base a dichas competencias y formada en el proceso en el que, por cierto, se “aprende haciendo”.
En cuanto al trabajo interdepartamental, ya no se trata de tocar un buen “solo” instrumental, sino de que toda la orquesta participe para que la melodía suene conforme a la partitura escrita: la
improvisación es posible y en ocasiones necesaria, pero una buena planificación es totalmente imprescindible.
No se puede trabajar de forma aislada sin tener en cuenta al resto de la cadena: “cuanto antes se produzca la involucración en el proceso mayor será la garantía de éxito”
Por ejemplo, siempre será mejor tener los inputs de las necesidades de los clientes al comienzo, antes de que queden definidos los productos.
P. ¿De qué innovación te sientes más orgulloso?

R. Hay varias, si bien una que recuerdo con especial cariño fue el lanzamiento de las galletas Flora fibra, un concepto nuevo que unía dos elementos salud (colesterol / fibra) y un delicioso sabor. La
razón fundamental es que inicialmente era un concepto en el cual no se creía en la compañía. Por ello, requirió grandes dosis de tenacidad, constancia y perseverancia para su implantación.
Con el paso del tiempo se ha conseguido consolidar, siendo la principal referencia de galletas en nuestro portafolio.

P. Una última pregunta, sabemos que Unilever está colaborando con la Universidad de Deusto en el área de marketing, ¿en qué consiste esa colaboración?

R. En Unilever tenemos definidas una serie de Universidades a nivel estatal, con las que queremos mantener una especial colaboración, con un doble objetivo contribuir en el desarrollo de futuros
directivos y, al mismo tiempo, dar a conocer la compañía a los mismos. Una de estas Universidades es la Comercial de Deusto donde, aparte de colaboraciones como
trabajos en practicas, o presentación de la compañía, también impartimos un curso de marketing de producto, con una visión pragmática y que incluye desde los estudios de mercado pasando por el posicionamiento, la comunicación, ventas, innovación, etc. Para ello contamos con
primeras figuras de empresas en estos ámbitos: agencias de research como Nielsen, agencias de publicidad (Lowe, Ogilvy, DDB), de relaciones públicas (Burson Marsteller) y, por supuesto, con nuestro propio equipo.

P. Juan Ramón, muchas gracias por tus interesantes, útiles y sabrosas aportaciones, ¡que continúen los éxitos!

Gonzalo Suárez, director de eurotalent